假如你是領導者的話，為了不讓工作成為部下的「作業」，同時也為了鼓勵部下在工作上發揮創意，下一回當你指派工作的時候，請務必記得告訴部下工作的目的。
作者︰松井忠三
良品計畫徹底遵循「零加班」的原則，因為加班不但會使工作效率低落，也會使員工持續累積疲勞。此外，無論從實現組織多樣性的角度，或是實現個人工作與生活平衡的角度來看，零加班很明顯是比較好的做法。
六點離開公司的話，可以回家陪伴家人，可以去小酌幾杯，也可以到學校進修，想做什麼大家自己決定就好了。
藉由在公司無法獲得的體驗，多少幫助公司獲取外界資訊、拓寬人才的領域、讓每一個員工都產生「六點以前完成所有工作」的意識，這就是我的想法。
「如果不加班就能完成工作，那就再好也不過了。」上至經營者下至員工，應該沒有人不認同這句話吧。但即使如此，加班似乎是永遠也不會消失的事。
因此，我決定把良品計畫改造成一個徹底「零加班」的公司。
因此，我設計了一套絕對能夠付諸實踐的「機制」。
首先，大約在十年前，我把每星期三定為「不加班日」。如果每星期只有一天的話，應該還做得到吧。於是這項目標立刻就達成了。
然後我打算在半年後，把每星期五也定為「不加班日」，每週二天不加班，並且從隔年開始，所有的平日都是「不加班日」，基本上沒經過申請的話，一律禁止加班。
我的目標是在一年之內，大幅削減加班的時間。
儘管如此，如果只是單純地禁止加班、減少工作時間的話，可能會出現工作沒做完就下班回家的人，這樣一來，工作的成果就會減退。
不然，也有可能出現假裝回家又偷跑回來工作的人，或是把工作帶回家做的人，搞不好還有人把工作拖到隔天，到最後不得不熬夜趕工也不一定。
這樣一來，訂定「不加班日」就毫無意義了。「早點回家」的意思，是把一天工作和加班總共十小時的事，濃縮在八小時之內全部完成。換句話說，就是要努力把工作效率提高二成的意思。
減少加班，然後創造出和以前一樣，不，比以前更好的成果，這才是「不加班日」的本質性目標。
不過這件事，如果只是告訴大家要努力一點，不可能順利執行。很多公司訂定了「不加班日」卻起不了作用的原因，就是因為缺乏從本質上重新檢討工作的體制。如果想要建立這樣的體制，公司就必須決定新的方針，抱持著「一定要做到」的決心改變方向才行。
我最初的目標是在一年之內，把工作內容減少一成的比例。工作有像樹幹一樣本質性的工作，也有像枝葉一樣的工作，先從檢討工作內容開始，把枝葉部分的工作挑揀出來並加以刪除。
「自己手邊正在進行的工作，沒有一項是不必要的工作。」
因為所有員工都這麼想，所以他們很難自己修剪枝葉部分的工作。此時，還是必須由上司負責判斷「這項工作不必要」或「這個沒有那麼迫切，所以有空的時候再做就好」等等，逐一指導部下哪些工作是屬於枝葉部分的工作。
除此之外，我還要求各部門分別提出五項減少加班的措施，例如「五點以後不下達新的指令」、「會議要在一小時之內結束」等等，並且確實執行這些措施。
下午六點一到，行政部門負責人就開始在公司內部巡視，讓沒有申請加班的人回家。日復一日，愈來愈少人會沒申請加班卻留在公司了。
雖然還不是完全的「零加班」，但每個月的加班時數確實逐漸趨近於零。只是一旦鬆懈的話，應該又會立刻增加吧。因為員工的行動雖然改變了，但距離所有人都具備「六點前完成所有工作」的意識，恐怕還需要一點時間。
把公司的價值觀從「加班是理所當然的事」，大幅轉換為「不加班是理所當然的事」，我認為抱持這種心態來改變行動與意識是很重要的，如果再透過實際上的徹底執行，公司便能夠逐漸建立這種風氣。
怎麼做才不會讓部下的「工作」變成「作業」
領導者指派工作給部下時，是否在一開始就把目的交代清楚，將決定那會成為一項「工作」，還是成為一項「作業」。
舉例而言，上司指派部下影印文件的時候，必須明確地告知對方「影印文件的目的是什麼」。
如果不交代清楚的話，部下就會想也不想地把他拿到的資料原原本本拿去影印。如此一來，這個工作就只能算是一項影印作業而已。
「這是下午的會議要用的，麻煩按照人數幫我拿去影印。」
如果能像這樣事先告知目的，部下就會思考他應該在幾點以前影印完幾份文件。更有心者甚至會想：「這是公司內部會議要用的文件，所以用雙面影印比較節省」或是「用廢棄文件的背面影印就可以了吧」。
「這是待會兒客戶兩點來的時候要用的。」
如果部下聽到的是這句話，應該會自然聯想到「可能需要用彩色影印，這樣圖表看得比較清楚。」或是「得把文件裝訂得整齊一點才可以。」
「讓部下自己思考工作的目的，他們才會有所成長。」有些領導者或許有這樣的想法。不過，我個人對此持反對意見。
因為如果每一件單純的工作都要讓部下去思考目的，未免太浪費時間了。儘管有必要讓部下思考構成工作主幹的重要事項，或那項工作的本質究竟是什麼，但如果什麼事情都要思考的話，根本沒辦法做事了。
在工作上，效率也是很重要的，所以一開始就應該告知目的，藉由對目的的認知讓該任務成為一項「工作」而非「作業」，並透過這種方式讓部下以最快的速度完成最好的工作，我想這才是比較重要的事。
無印良品的指導手冊「MUJIGRAM」，也是在一開頭就寫明目的。
例如，在服裝相關的工作中，包含「摺衣服」這個項目，當顧客把衣服攤開來看，或是把衣服拿去試穿之後，員工必須把擺回賣場的商品重新摺好歸位。
這是一項沒完沒了的工作，營業時間結束後，也必須不斷地摺疊衣物，好讓賣場恢復整齊，如果把「摺衣服」當作一項「作業」的話，做起來一定會相當枯燥乏味。
那麼摺衣服的目的究竟是什麼呢？那就是「打造出讓顧客容易瀏覽、容易拿取、容易試穿並且願意購買的方便環境」。一旦了解這些業務的目的是為了提高顧客的方便性，負責人就知道自己「為什麼要做這項工作」，於是這項上頭交代的作業便轉變成自發性的工作。
事實上，一開始的時候MUJIGRAM 上並未載明工作的目的，直到後來有第一線的員工反應：「希望能夠寫清楚各項工作的目的是什麼。」於是才把目的補充進去。
假如你的上司不曾告知工作的目的，下次不妨主動開口詢問：「請問這項工作的目的是什麼？」我想大部分的主管應該都會不吝告知才是。
反之，假如你是領導者的話，為了不讓工作成為部下的「作業」，同時也為了鼓勵部下在工作上發揮創意，下一回當你指派工作的時候，請務必記得告訴部下工作的目的。
領導者告知部下工作的目的，並給予一定程度的自由裁量權，先讓部下自行判斷，再親自確認結果，這樣的工作指派方式，才不會使得工作變成作業。
領導者指派工作給部下時，是否在一開始就把目的交代清楚，將決定那會成為一項「工作」，還是成為一項「作業」。
舉例而言，上司指派部下影印文件的時候，必須明確地告知對方「影印文件的目的是什麼」。
如果不交代清楚的話，部下就會想也不想地把他拿到的資料原原本本拿去影印。如此一來，這個工作就只能算是一項影印作業而已。
「這是下午的會議要用的，麻煩按照人數幫我拿去影印。」
如果能像這樣事先告知目的，部下就會思考他應該在幾點以前影印完幾份文件。更有心者甚至會想：「這是公司內部會議要用的文件，所以用雙面影印比較節省」或是「用廢棄文件的背面影印就可以了吧」。
「這是待會兒客戶兩點來的時候要用的。」
如果部下聽到的是這句話，應該會自然聯想到「可能需要用彩色影印，這樣圖表看得比較清楚。」或是「得把文件裝訂得整齊一點才可以。」
「讓部下自己思考工作的目的，他們才會有所成長。」有些領導者或許有這樣的想法。不過，我個人對此持反對意見。
因為如果每一件單純的工作都要讓部下去思考目的，未免太浪費時間了。儘管有必要讓部下思考構成工作主幹的重要事項，或那項工作的本質究竟是什麼，但如果什麼事情都要思考的話，根本沒辦法做事了。
在工作上，效率也是很重要的，所以一開始就應該告知目的，藉由對目的的認知讓該任務成為一項「工作」而非「作業」，並透過這種方式讓部下以最快的速度完成最好的工作，我想這才是比較重要的事。
無印良品的指導手冊「MUJIGRAM」，也是在一開頭就寫明目的。
例如，在服裝相關的工作中，包含「摺衣服」這個項目，當顧客把衣服攤開來看，或是把衣服拿去試穿之後，員工必須把擺回賣場的商品重新摺好歸位。
這是一項沒完沒了的工作，營業時間結束後，也必須不斷地摺疊衣物，好讓賣場恢復整齊，如果把「摺衣服」當作一項「作業」的話，做起來一定會相當枯燥乏味。
那麼摺衣服的目的究竟是什麼呢？那就是「打造出讓顧客容易瀏覽、容易拿取、容易試穿並且願意購買的方便環境」。一旦了解這些業務的目的是為了提高顧客的方便性，負責人就知道自己「為什麼要做這項工作」，於是這項上頭交代的作業便轉變成自發性的工作。
事實上，一開始的時候MUJIGRAM 上並未載明工作的目的，直到後來有第一線的員工反應：「希望能夠寫清楚各項工作的目的是什麼。」於是才把目的補充進去。
假如你的上司不曾告知工作的目的，下次不妨主動開口詢問：「請問這項工作的目的是什麼？」我想大部分的主管應該都會不吝告知才是。
反之，假如你是領導者的話，為了不讓工作成為部下的「作業」，同時也為了鼓勵部下在工作上發揮創意，下一回當你指派工作的時候，請務必記得告訴部下工作的目的。
領導者告知部下工作的目的，並給予一定程度的自由裁量權，先讓部下自行判斷，再親自確認結果，這樣的工作指派方式，才不會使得工作變成作業。
（本文選自全書，周政池整理）
作者︰松井忠三
1949 年生於日本靜岡縣。株式會社良品計畫前會長。1973 年自東京教育大學（今筑波大學）體育系畢業後，進入西友商店（今西友）服務。1992 年調職良品計畫，出任總務人事部長、無印良品事業部長等職位，並在無印良品首次利潤衰退後的2001 年就任社長。就任後，在短短2年間即達成V字型復甦，更在2007年當時創下有史以來最高營業額。2008年出任會長，2015年卸任。著有《無印良品成功90%靠制度：不加班、不回報也能創造驚人營收的究極管理》、《無印良品培育人才祕笈：內部覓才× 職務輪調× 終身雇用——創造低離職率的育才法則》等書。
出版：臉譜出版
書名：不確定方向時，最好選擇繞遠路：一手打造無印良品，松井忠三的「覺悟工作學」
作者︰松井忠三
1949 年生於日本靜岡縣。株式會社良品計畫前會長。1973 年自東京教育大學（今筑波大學）體育系畢業後，進入西友商店（今西友）服務。1992 年調職良品計畫，出任總務人事部長、無印良品事業部長等職位，並在無印良品首次利潤衰退後的2001 年就任社長。就任後，在短短2年間即達成V字型復甦，更在2007年當時創下有史以來最高營業額。2008年出任會長，2015年卸任。著有《無印良品成功90%靠制度：不加班、不回報也能創造驚人營收的究極管理》、《無印良品培育人才祕笈：內部覓才× 職務輪調× 終身雇用——創造低離職率的育才法則》等書。
出版：臉譜出版
書名：不確定方向時，最好選擇繞遠路：一手打造無印良品，松井忠三的「覺悟工作學」
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