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百事靠這招 稱霸食品飲料業

百事靠這招 稱霸食品飲料業

瑞夫斯、漢拿斯、辛哈

管理

1075期

2017-07-27 09:03

家喻戶曉的百事,在食品飲料業中,擁有二十二個市值超過十億美元的品牌。究竟百事是如何克服大公司複雜的管理問題,稱霸業界呢?

根據波士頓顧問公司最新研究指出,未來五年內,三分之一的上市企業可能會消失;領先和落後企業間的差距,已達到有史以來最高水準。當今企業找到有效的策略管理方式,比以往任何時候都來得重要。

為求生存,讓企業經營者最頭痛的,莫過於如何同時解決矛盾。像是本業獲利與開發新事業並重、短期和長期獲利不能偏廢一方、邁向創新的同時又要兼顧紀律與規則。「雙元性創新」是個方法,原意為左右手並用無礙的雙撇子(兩手同利),在商業上引申為兼顧本業持續獲利的拓展,與開發新事業的探索。

家喻戶曉的百事是雙元性創新的典範。提到百事,首先想到的就是該公司的碳酸飲料百事可樂。實際上百事是一家多角化經營的企業,在食品飲料行業擁有二十二個市值超過十億美元的品牌。樂事、Walkers、立頓、桂格和激浪,只是百事旗下知名品牌的一小部分。



 

雙策略並行:提出、適應


由於規模巨大,百事既需要採用策略調色板上的經典型策略(運用核心品牌的規模優勢獲利),同時也需要運用適應型策略(在快速發展且難以預測的市場、類別及產品中經營業務,適應變化的競爭條件,滿足客戶的不同口味)。

百事利用以規模及定位為基礎的經典型策略,在很多食品飲料產品類別中都是領導品牌:在鹹味零食、全穀類燕麥及運動飲料類別排名第一;在碳酸飲料、果汁飲料類別中排名第二。在很多國家,百事也是食品飲品市場的領先者。

即使百事領先群雄,也需要更有適應力因應客戶行為的變化,像是客戶更注重健康生活,需要對開發新產品及市場策略的不確定性進行管理。除了經典型競爭者可口可樂外,百事可樂還要面對自己不熟悉的非典型競爭者,也要應對新興市場快速變化的環境,從主要的成長來源中獲取利潤。

因此,百事採用了快速而經濟的創新方法──「提出、適應」,即公司在將產品或服務投向全球之前,先在某一個國家進行試驗。像是樂事洋芋片「幫我們選口味」的評選,採取眾包的方式,確定薯片的新口味,以此抓住客戶的口味以及熱情,並提供 一百萬美元的獎勵。這一評比首先在英國開展,之後在澳洲進行,最後引入美國。

 

  • 眾包:也稱群眾外包,意指企業透過網路上的志願者(俗稱鄉民) 提供創意或解決問題。


看似矛盾的要求相結合,百事成了實踐雙元性創新的典範。百事首席執行長盧英德(Indra Nooyi)表示:「不同事業在不同時期會經歷不同的策略階段,企業領導者必須針對公司核心的主要矛盾進行協商。」

「百事(及任何一家跨國公司)必須同時做到對公司的各項業務進行經營和重塑,這是非常難的。」經營公司與重塑公司同時進行,這就是挑戰。盧英德說,要打破季度資料與顛覆現有業務模式之間的平衡,選擇雙元性創新中,分離的模式。

盧英德說:「對於每項事業,我們都有兩套方案同時進行,也就是日常思惟方案(維持既有事業獲利)和未來思惟方案(探索新事業)。想的總是『要如何自我突破?』」

「經營核心業務的團隊應該繼續高效進行目前的工作,一分一角,究竟有多少是成本,彷彿自己的身家性命全都維繫在此。而另一個團隊不應該受到當前模式的影響,應將精力完全放在顛覆既有成就上。以我們公司的非酒精飲料(軟性飲料)來說,我們要得到Mountain Dew和百事可樂能帶來的每一分利潤,但我們也在設計家用氣泡水機,而這種機器將會完全顛覆我們所屬的碳酸飲料這一行。」

 

所有矛盾必須同時解決


盧英德堅信此問題必須得到解決,「如果別人(競爭者)這麼做,那被顛覆的就是我們。困難的是所有矛盾須同時解決,而不是按照前後次序,意味著我們必須在經營的同時著手變革。」

只有少部分公司能同時在動盪和穩定的階段,保持在業界中的領先地位,因為雙元性創新需要將背道而馳的思惟方式及行動方式相結合。這是以企業所處事業環境的多樣性(面對不同環境的數量)與動態性(做出改變的頻率)為基礎。
(本文摘自第七章,洪依婷整理)

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