國內傳統醫界普遍抱著「有土斯有財」的觀念經營醫院，但敏盛醫院創辦人楊敏盛的兒子楊弘仁，台大醫科畢業不當醫生，而跑去念企管，更大膽引進外資，賣掉生財的醫院，透過購併方式擴張敏盛的醫控版圖，希望讓敏盛變成國內的「沃爾瑪」。
位於桃園，擁有四家醫院、兩個醫療機構（養護中心與園區）的敏盛醫院，卻在今年將土地與建築物，以新台幣三十億元賣給外資ING安泰人壽，再採「售後租回」模式，繼續經營醫院。對於國內醫界來說，這是破天荒的創新作法，引起業界相當大的震撼，而背後規畫的推手，則是敏盛醫院創辦人楊敏盛之子，楊弘仁。
「我不是離經叛道，我只是想法比較另類而已。」在歷經兩年的努力後，楊弘仁完成自己當初設定出售醫院不動產的目標，但也因與保守觀念的一再衝突，讓他身心都受到煎熬，雖然語氣平淡，聽得出這句話背後的辛酸。
大膽創新 改變醫界傳統思惟「我只是想法比較另類而已」
其實，楊弘仁的「另類」，早從讀醫學院時期即表露無遺。身為「醫界名門」台大醫學院的學生，到了大七需要進醫院實習時，他放棄自己母校附屬的台大醫院，轉而要求到長庚醫院擔任實習醫師。同學與師長都對此感到不解，但他做此決定的目的，「只是為了認識不同醫院的經營文化。」
畢業後，楊弘仁非但沒有直接進入醫院擔任醫生，反而選擇赴美攻讀公共衛生與企業管理研究所，完全顛覆國內對於醫學院學生畢業後，一定會走執業醫師或醫學研究的刻板印象。
楊敏盛回憶起兒子當時的決定，緩緩地說：「敏盛醫院早期獲利很好，但大部分盈餘幾乎都回饋給股東，造成後來醫院要擴張時，反而還要向銀行或是民間舉債，財務結構不健全。弘仁會去美國學企管，其中就有改善醫院體質的想法。」
只不過，楊弘仁自美返國後，對敏盛採取企業化經營的改革，卻驚動了父親，也為保守的台灣醫界投下一顆震撼彈。
首先，楊弘仁為吸引台大體系醫師到屬於地區型綜合醫院的敏盛服務，他花了數個月的時間，希望聘請剛卸任台大醫院院長職務的李源德，到敏盛擔任院長，甚至還說服父親將總裁一職交給李源德。
在獲得李源德首肯後，也吸引許多他曾指導過的學生前來，讓敏盛來自台大體系的醫生開始增加，於是，楊弘仁便將目標轉到改善醫院的財務結構上，而他在美國看到連鎖醫院採取不動產售後租回的模式，也成為敏盛最重要的改革策略。
形塑品牌 醫院不再只是資產「我只是在做對的事情」
對台灣醫界來說，醫院大樓與土地就是醫院最大的資產，連鎖醫院幾乎每十年才能蓋出一棟新的大樓，也因此他們對楊弘仁將醫院不動產全部賣給外資，感到不可思議，就連楊敏盛聽到兒子的作法時，劈頭就問：「你到底在想什麼？」
對這位未滿四十歲的新任執行長的作法，醫院內部的員工也都產生不少疑問，敏盛醫院總經理特助邱榮棋回憶起當時情況說：「大家都很驚訝，因為這就像是在賣祖產。」
「我只是在做對的事情。」楊弘仁說，過去台灣大型醫院的經營方式，就好比是在做品牌，例如台大醫院幾乎就是台灣醫界的第一品牌，敏盛無法與台大比，更沒有資格做品牌，所以只能另闢蹊徑，朝通路業模式發展。
其實，用購併與通路模式經營醫院，是歐美國家九○年代興起的概念，也是因應當時醫療環境惡化，醫界不得不用購併來找生機。
而台灣今年底很可能實施的健保總量管制，一定會對中南部中小型醫院產生嚴重衝擊，楊弘仁只是循著歐美醫院的趨勢走，然而觀念太新，讓醫界一時無法接受。
何謂醫界通路業？楊弘仁表示，「醫院就像是通路平台，可以提供給醫生、病人更多不同選擇。」以敏盛為例，現在旗下六家醫院的定位都不同，例如經國院區在國內心臟權威李源德幫助下，發展成心臟醫學中心，而龍潭院區則與職棒兄弟象隊結盟，轉型成骨科專科醫療。
借由提供舞台的方式，來吸引「品牌」醫生加入，就好比沃爾瑪提供多種通路平台讓各品牌進駐，但本身並不經營品牌，一旦吸引到質量並重的品牌加入後，本身就會變成另一種新的品牌。
長庚醫學院院長魏福全表示，「敏盛用此種方式經營醫院，確實在醫界引起很大震撼，畢竟這在國內是前所未聞的。」也因楊弘仁的作法太過驚世駭俗，對保守的醫界造成很大衝擊，就連楊弘仁的醫界同學及朋友，都不願對敏盛的作法發表意見。
儘管面臨院內與院外極大壓力，楊弘仁依舊堅持自己的理想，從○五年他提出這個想法後，前後歷經了十八個月的折衝、解釋，他不僅要提出醫院未來的成長狀況等實際數據，同時更保證處分不動產後，還是能確保經營權，最後才讓父親與董事會同意這項提案。
堅持理想 遇挫折不輕言放棄 「醫院的價值在經營而不在擁有」
「弘仁和我溝通，完全沒有任何顧慮，都是直接說出來。」楊敏盛說，自己是傳統醫界出身，也認為有不動產會比較踏實，儘管知道敏盛需要改革，卻仍舊抱持疑問，因此一開始只同意採取發行REITs（不動產信託）方式，但因為投資人普遍對醫院大樓興趣不高，所以還是作罷。
可是，由於敏盛醫院的擴張需要大量資金，跟銀行借款又須付高額利息，楊弘仁向父親表示，根本的解套辦法，就是將不動產出售，如此一來可讓不動產轉換成可流通的現金，對醫院來說是件好事。楊敏盛說：「他不斷強調『醫院的價值在經營，而不在擁有』，這句話打動了我。」
在獲得父親同意後，楊弘仁開始積極推動改革，而楊敏盛也幫兒子說服董事會，讓敏盛順利完成出售，不僅解決了貸款與負債，手上還握有十億元現金可進行下一波購併。看著醫院朝向自己沒想過的方式快速成長，楊敏盛頗有感觸地說：「現在的醫院，已經不是醫師可以單打獨鬥的時候了。」
善用策略 朝目標勇往直前 「希望達成購併兩岸醫院的目標」
邱榮棋表示，雖然當時大家對楊弘仁出售不動產的想法有些質疑，但在完成出售案後，剛好可彌補醫院的資金缺口，手上也多了一筆現金可以靈活運用，更可以募集人才、開發其他方案，這對沒有財團背景的敏盛來說，是一項成功的策略。
「未來三個月內將會以發行新股及換股方式，與四家醫院完成購併，現金可能都不會派上用場。」楊弘仁表示，「希望能在一○年完成購併兩岸一百家醫院的目標。」讓敏盛成為大中華與亞洲地區最大的醫院通路。
「我不在乎自己能不能擁有醫院。」楊弘仁說，雖然短期內將陸續購併四家醫院，但能否在一○年完成一百家的目標，卻很難說，「如果○九年底，敏盛只有十家醫院，我可以把它賣給擁有九十家醫院的連鎖醫院，這樣也是達成目標。」大膽與不受傳統約束的言論，讓人對他的氣魄更增一分敬意。
楊弘仁表示，台灣醫界的觀念，就是一定要把醫院掌握在自己手中，但他卻不這麼認為，只要拋棄掉這種本位想法，其實台灣醫界充滿各種可能性。
/小檔案/
楊弘仁 Profile
出生：1968年
現職：敏盛醫控執行長
學歷：美國哈佛大學公共衛生與企業管理研究所、台大醫學院醫學系
經歷：敏盛醫療體系營運部部長、敏盛大園分院院長、敏盛生命科技公司總經理、康寧醫院院長
長庚醫學院院長魏福全表示，「敏盛用此種方式經營醫院，確實在醫界引起很大震撼，畢竟這在國內是前所未聞的。」也因楊弘仁的作法太過驚世駭俗，對保守的醫界造成很大衝擊，就連楊弘仁的醫界同學及朋友，都不願對敏盛的作法發表意見。
儘管面臨院內與院外極大壓力，楊弘仁依舊堅持自己的理想，從○五年他提出這個想法後，前後歷經了十八個月的折衝、解釋，他不僅要提出醫院未來的成長狀況等實際數據，同時更保證處分不動產後，還是能確保經營權，最後才讓父親與董事會同意這項提案。
堅持理想 遇挫折不輕言放棄 「醫院的價值在經營而不在擁有」
「弘仁和我溝通，完全沒有任何顧慮，都是直接說出來。」楊敏盛說，自己是傳統醫界出身，也認為有不動產會比較踏實，儘管知道敏盛需要改革，卻仍舊抱持疑問，因此一開始只同意採取發行REITs（不動產信託）方式，但因為投資人普遍對醫院大樓興趣不高，所以還是作罷。
可是，由於敏盛醫院的擴張需要大量資金，跟銀行借款又須付高額利息，楊弘仁向父親表示，根本的解套辦法，就是將不動產出售，如此一來可讓不動產轉換成可流通的現金，對醫院來說是件好事。楊敏盛說：「他不斷強調『醫院的價值在經營，而不在擁有』，這句話打動了我。」
在獲得父親同意後，楊弘仁開始積極推動改革，而楊敏盛也幫兒子說服董事會，讓敏盛順利完成出售，不僅解決了貸款與負債，手上還握有十億元現金可進行下一波購併。看著醫院朝向自己沒想過的方式快速成長，楊敏盛頗有感觸地說：「現在的醫院，已經不是醫師可以單打獨鬥的時候了。」
善用策略 朝目標勇往直前 「希望達成購併兩岸醫院的目標」
邱榮棋表示，雖然當時大家對楊弘仁出售不動產的想法有些質疑，但在完成出售案後，剛好可彌補醫院的資金缺口，手上也多了一筆現金可以靈活運用，更可以募集人才、開發其他方案，這對沒有財團背景的敏盛來說，是一項成功的策略。
「未來三個月內將會以發行新股及換股方式，與四家醫院完成購併，現金可能都不會派上用場。」楊弘仁表示，「希望能在一○年完成購併兩岸一百家醫院的目標。」讓敏盛成為大中華與亞洲地區最大的醫院通路。
「我不在乎自己能不能擁有醫院。」楊弘仁說，雖然短期內將陸續購併四家醫院，但能否在一○年完成一百家的目標，卻很難說，「如果○九年底，敏盛只有十家醫院，我可以把它賣給擁有九十家醫院的連鎖醫院，這樣也是達成目標。」大膽與不受傳統約束的言論，讓人對他的氣魄更增一分敬意。
楊弘仁表示，台灣醫界的觀念，就是一定要把醫院掌握在自己手中，但他卻不這麼認為，只要拋棄掉這種本位想法，其實台灣醫界充滿各種可能性。
/小檔案/
楊弘仁 Profile
出生：1968年
現職：敏盛醫控執行長
學歷：美國哈佛大學公共衛生與企業管理研究所、台大醫學院醫學系
經歷：敏盛醫療體系營運部部長、敏盛大園分院院長、敏盛生命科技公司總經理、康寧醫院院長
