曾經是店頭股王的建興電子，三年前投入數位家電領域，一路跌跌撞撞地摸索，繳了超過五千萬台幣的學費，如今，終於建立了一個對聲音、對顏色有感覺的消費電子團隊，帶領建興再創獲利高峰。
光寶集團旗下的建興電子，八年前切入光碟機產品，從零開始，到目前已年產四千四百萬台各式光碟機，二○○二年一度締造每股十三．六四元獲利，股價直衝上三二二元天價。
八年後，建興切入DVD錄放影機市場，這項新產品是否能帶領建興再次高飛，翱翔天際？
起步──藉光碟機及代工站穩腳步
帶領建興從篳路藍縷到傲視國際的總經理廖學福，畢業於台北工專（現台北科技大學）電子科，是光寶大老闆宋恭源的學弟。曾在美國RCA工作十四年，最高做到研發部主任，期間並取得密西根大學管理碩士。一九九二年加入源興科技，先後擔任執行副總經理和資深副總經理。九六年，源興董事長宋恭源決定切割當時獲利頗豐的光電事業部門，另立建興，並任命廖學福為總經理。
建興成立後切入光碟機產業，締造公司第一波的大成長。三年前看到個人電腦市場已經飽和，「再不轉型就會淪落」，於是決定跨進消費性電子領域（comsumer electronics，以下簡稱CE）。
回憶當年的選擇，廖學福說：「因為在筆記型電腦用光碟機（slim）的競爭上，建興做得並不順，業績跟著起伏，在不斷反省後，才決定投入數位家電市場。就是因為當初沒有太成功，才讓我們的經營能夠更成熟。」
今天的建興，年產各式光碟機四千四百萬台，只比日立和韓國金星（LG）合資的HLDS少，為全球第二大光碟機製造廠。至於CE部分除了替SONY、Panasonic代工，自有品牌今年的全球市占率，期望能達七～八％。
「我們切入光碟機的timing（時間點）算是很好，當時，光碟機的倍速一直在競爭，主要技術擁有者日本廠商發展速度慢，CD-ROM權利金很低，建興看準時機切入，憑著整合光碟機和精密機構的技術，順利站穩桌上型電腦光碟機的龍頭地位。」廖學福說。
擁有IT外商研發實務經驗和管理專長的廖學福，一再強調「時間是最好的競爭障礙」，八年前切入光碟機產業是這樣，三年前切入CE市場更是，正巧都是在產業需求方興未艾時。「這樣的機會，一輩子不會遇到幾次！」由此可見，廖學福對DVD錄放影機是充滿了期待。
宋恭源則是對廖學福步步為營的經營策略相當欣賞。他指出，建興靠光碟機締造了可觀的成長，但並沒有因為過去的成功就志得意滿，反而對每一筆新投資都審慎以對。
爭雄──拚管理 沒有好只有要更好
將時間拉回八年前，建興投入正開始蓬勃發展的光碟機產業，台灣當時的競爭者有明基、台達電子和伯杰科技，國際上則有三星和LG，以及掌握尖端技術和專利權的日系大廠，這對於當時的建興以及廖學福個人來說，都是極大的挑戰。
當初宋恭源要廖學福去做CD-ROM，廖學福二話不說，帶著二十來人開始打拚。建興消費性電子事業部總經理陳清海回憶道，「那時候每天都忙到深夜，住在桃園的廖學福，下班回到家後，還常常三更半夜開車回新竹探班。」
在建興同仁眼中，廖學福是一位外表冷酷、內心卻溫柔細心的專業經理人。他曾經發誓：「建興失敗，我絕不回源興」。因此，陳清海半夜看到他，有時忍不住開玩笑說：「你來這兒，是怕我們做不出來，你會失業嗎？」
以代工業務為主的光碟機，拚的是管理。「三年前，我們生產一台光碟機花十六分鐘，現在只要十二分鐘。」別看短短的四分鐘，為了達到目標，建興把原本分散的生產工廠全部集中，生產線流程全部更新，經過調整後，不但每台光碟機平均生產時間縮短，連生產工人都從八千人減為六千人。廖學福的下一個目標是要縮減到八分鐘。
廖學福說：「拚管理、執行永遠都還有改善空間，目標要做世界級的公司，因此『沒有好，只有要更好』，天天都得要進步。」
靠著這股拚勁，建興新產品導入量產時間，過去要三個月，現在只需一個月。過去產品的不良率是每百萬台會有二千台瑕疵品，現在降到只剩六百台。
但是，拚量產、拚管理總有極限。尤其過去兩、三年，台灣同業幾乎都在做相同的事，造成產品殺價壓力不斷升高，產品的毛利愈殺愈低。為了要和同業「長相」不同，建興選擇切入消費電子市場。
轉型──找到讓通路興奮的品牌策略
建興轉型至CE，約投入八億元，現有的一百多位工程師，幾乎是全部重新招募，陳清海說：「很多人以為創業從無到有很難，事實上，轉型的突破更難。」
回首來時路，陳清海描述，原本以為找幾個IT強的高手來，就可以把消費電子產品搞出來。沒想到，努力了一年多，處女秀推出的「相片王」產品，卻因為單價高，外型設計醜陋，不但市場反應差，連集團內部的老闆們都搖頭。虧了五千萬元之後緊急喊停，陳清海說，當時的心情十分沮喪，每次和老闆開會，都覺得胃在翻攪。
把「相片王」的失敗經驗當作是付學費，「我們學到必須忘掉IT的成功經驗，從頭認真研究消費者要什麼。」
此外，為了要擴大國際能見度，建興透過各種關係，跟國外連鎖大賣場合作，在短時間內接觸了美國Wal Mart和Cosco、歐洲的Media Mart、法國的fnac、德國的Auchen。由於之前從沒有接觸過，只好一家一家談，老老實實照對方的規矩，毫無討價還價的餘地。
廖學福回憶起二年前為了要能在美國的Cosco上架，「一開始，只在五家店試賣，經過兩個月，再擴充為十九個店，賣了兩個月，因為顧客反應和品質都不錯，Cosco才決定擴充到全美四百多家店。」
沒有一家公司不想把自己的產品擠上連鎖大賣場的貨架，所以，在國外賣CE是硬碰硬，沒有捷徑可走。
廖學福認為，「Me Too」（大家都賣一樣的東西）的行銷策略無法幫這些客戶賺到更多錢，抓住客戶的祕訣，就是要給它好處。「賣零售，我們可以為不同的零售商準備不同的專屬機種，產品客製化、差異化，讓通路商有了空間做市場行銷。」廖學福說。
實際執行的陳清海進一步補充說：「這些連鎖店的客戶群以中高收入者為主，我們花了很多心力做市場調查，再定位哪些產品適合放在哪一種連鎖店內販售，讓每個客戶賣的產品都不一樣。」
以建興打入英國最大的電子連鎖賣場Dixon為例，建興直接找上門，前後接觸了三、四個月，對方才接受。Dixon買單的原因是因為建興「設計了一個只在它店裡才買得到的DVD錄放影機」，上架之後，第一周就賣了四千台，結果Dixon竟然在英國電視台的促銷廣告中，放入建興的DVD錄放影機，而且沒向建興收取廣告費。
這種讓客戶興奮的策略，也促使建興的DVD錄放影機和播放機，成功地打入歐美市場。
回顧過去的甘苦，廖學福淡淡地說：「過去了的就不是困難，未來的才是。」對他而言，產業布局，看的不是五年、十年，而是——二十年。
/小檔案/
建興電子
成立時間：1999年
資本額：54.11億元
董事長：宋恭源
總經理：廖學福
