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全家,最會玩創新的超商

撰文: 勵心如 日期:2017-11-22 分類: 管理 文章出處: 1092期

「創新」,成為近年台灣產業最熱的課題,尤其對於競爭激烈、受到電子商務衝擊的零售紅海來說,似乎難度更高。但是,明年十二月即將「三十而立」的全家,卻以種種創新的作為,劈開眼前的紅海荊棘,繳出近四年營收、獲利成長幅度位居超商之冠的成績。

敢於創新與嘗試的精神,讓愈來愈多食品業者,開始找上「全家」。

 

 

「跟全家合作開複合店很明顯,雙方都賺錢!」投入健康農漁領域十四年的天和鮮物董事長劉天和就說。天和鮮物自己做了很多商業及生產模式的測試,有賺有賠,但公司創立迄今近十年都還在虧損,沒想到,他們與全家便利商店合作新型態的複合超商,不到一年,單店就能獲利。

 

「我一直在研究怎麼做出高品質的瓶裝冷泡茶,但都不成功,沒想到和全家一拍即合。」百年茶莊王德傳第五代傳人、商品研發總監王俊欽說。今年秋季,和全家推出聯名茶飲,累積百年的茶葉技術,終於在全家自有品牌上發揮。

 

三大方向改造,從消滅集點貼紙開始

 

「要講數據分析能力,全家在零售流通業,真的位居領導地位。」長期專研產業數據分析的台灣IBM大數據商業分析部協理胡育銘指出。今年三月,IBM發布「IDC 2017台灣企業資料分析成熟度調查報告」,全家是台灣先驅代表者之一。

 

全家不是台灣規模最大的便利商店,但絕對有資格被稱為最創新的零售商之一。二○一七年七月,全家推出一個新服務,短短三個月,實現一億元的交易金額。這個服務,就是線上咖啡寄杯,透過App,一次購買十杯、三十杯、一百杯咖啡後,可分次、跨門市領取,三個月內,銷售出近三百萬杯咖啡。

 

線上咖啡寄杯有什麼難?能夠為超商創造什麼長遠效益?事實上,這個服務,僅是全家擘畫多年的戰略冰山一角。

 

「便利商店下一個階段,大家在比的是『誰能給顧客更多附加價值』。」全家董事長葉榮廷堅定地說。至於,什麼是附加價值?全家有明確答案。

 

 

 

一五年十二月,他們啟動了近十年來最大幅度組織結構調整,新設了三個單位:研究新型態門市的「新事業推進部」、數據分析相關的「CRM(客戶關係管理)推進部」、「電子商務推進團隊」。大數據、電子商務、新型態超商這三大領域,就是全家看到的未來方向。

 

「我們準備要做非常多測試。」全家總經理薛東都說:「因為看到很多機會,但不試不知道,沒有相應組織、就沒有人去Follow。」

 

不到半年,一六年四月,全家做了一項重大決策,將超商火熱十多年的行銷活動——「貼紙集點」數位化,也就是取消實體的貼紙點數,只要透過全家App,就可以把點數儲存在雲端。這樣「消滅貼紙」的舉動,符合環保理念,消費者也不用再擔心實體貼紙遺失,而對全家而言,著眼的,是更長遠的布局,也就是「會員經濟」。

 

創新玩真的,先承擔業務流失風險

 

「很多人到店裡,但還是不知道他是誰、購物行為如何,我們只有平均值等概略的東西。」薛東都說。而消費者的真實輪廓為何,全家一直想知道。但在拍板之前,全家內部卻也歷經了兩三年的激烈爭論:做了消費者會不會跑掉?要全部轉成數位化,或貼紙集點、App集點並行?各種意見讓內部爭論不休、無法定案。

 

「一定有人有不同看法跟意見,」薛東都說:「但資源怎麼分配,兩邊(貼紙、數位集點)都放,可能永遠尾大不掉。」好不容易,內部才達成共識、終於拍板。

 

但改了之後,從過去實體貼紙發放量比對,發放點數量馬上掉三成,對全家來說,意味長期以來,圍繞集點推動的全店行銷活動,三○%業務都流失。「我們有預期到,但轉換後壓力還是很大。」全家商品本部本部長黃君毅回想。

 

一六年十一月,星際大戰新一部電影上映前夕,趁著星戰公仔兌換熱度,全家伺機將過去長期以來「滿六九元集一點」的模式,改為「一元集一點」,集點規則更有彈性,帶動會員數成長,一六年底達一三○萬人;接著各類送點數促銷活動接踵而來,截至今年十一月中,已經有了超過四二○萬會員數。

 

而這超過四百萬的會員數據庫,就是全家下階段的數據掘金處。「從消費端看零售產業,個人化的服務,現在都看不太到,但這是現在零售業都想做的事。」東方線上副總監楊少夫說,掌握四百萬會員所累積消費數據,就能透析數據背後意義,找到更貼近消費者的方式。

 

薛東都說明:「我們才剛起步,現在累積的數據只有自己的,未來跟第三方交換後,能做到更精準、個人化的消費行為分析,很重要的分析工具也還在建置中。」

 

專研零售產業的政治大學資訊管理學系副教授莊皓鈞指出,App集點得到的會員消費數據,是顧客資料建立的基礎,而關鍵在於,能否透過數據分析,將預測(prediction)轉為方針(prescription),從分析結果設計出有效的折價券、促銷組合、商品推薦。

 

 

 

跨部門整合,貫徹「大數據淘金術」

 

而一六年,藉由全家和IBM合作數據分析解決方案契機,貼身觀察全家的胡育銘觀察,全家跟其他零售業相比,最不同地方,就在於跨部門整合來貫徹數據分析的執行力,「很多企業都是卡在這裡。」他說。

 

「他們資料流程成熟度很高,幾乎每個業務單位都被要求,要根據資料分析結果做決策制定,資料從哪裡來、中間如何轉換、判斷等流程,全家有很完整資料治理定義。」胡育銘表示,「這需要有高決策的人支持,要願意做改變、要做就是玩真的!」

 

在會員數快速成長後,今年八月,全家順水推舟再針對會員推出新服務,在App上新增「商品預售」功能,推出線上咖啡寄杯,任何分店都能取用,短短三個月就售出近三百萬杯咖啡,薛東都算了一下,等於超過一億元的營業額,「還滿嚇人的!」不只是咖啡,鮮乳、礦泉水等都可先「寄」在全家。

 

 

 

商品預售寄放,搶吃量販店客群

 

「這像是消費者把全家倉庫當成自己家倉庫,一次買二十四瓶水,不用全部放家裡,真的變成『全家就是你家』。」楊少夫說:「要做到這樣,內部金流、倉儲、POS(銷售點終端)系統、會計帳務,都要做很大改變。」

 

預售顯然是增加顧客黏著度的好法子,黃君毅進一步說明,這個模式可以透過購買、體驗,培養消費者品牌忠誠度,而且「消費者會去量販店一次購買大量、價格優惠商品,商品預售未來也可能分食這塊。」

 

另外,全家目前已經接入二十六種非現金支付工具,領先其他台灣通路;針對網購、到超商取貨趨勢,投資物流設備,從常溫物流跨到低溫、和日本全家在跨境上開展合作,未來,也要結合數據分析來創造更多效益。「像是消費者到門市取貨同時,能否藉由精準行銷,啟動他的下一次購買,是我們接下來要構建的。」薛東都說。

 

除了網路掀起的數位化趨勢,全家看到的市場另一個重大變化,就是「高齡化」。

 

「台灣人口老化速度超過我們想像,」葉榮廷說:「我們是對應年輕族群的產業,老實講,我非常擔心。」因應高齡社會來臨,加上小家庭、單身人口等人口結構變化,今年七月,全家一舉將五分之一的門市導入超市機能,新增了約三五○多項商品,像是蔬菜、整顆的水果、冷凍肉片……等,來滿足這些族群的需求。

 

不僅如此,導入藥房、有機超市、日式熱食進入門市的複合店,同樣也著眼台灣社會人口結構的變化出發,去設想超商的消費者的需求。

 

「剛開始做一些小測試,有成效後再擴大複製。」薛東都說,因為全家超過九○%都是加盟店,測試有成效,加盟主才願意一起參與這項新超商革命。

 

全家這些創新決策,部分取經自日本全家。日本的高齡社會來得比台灣早,為了因應這個趨勢,日本全家早就開始和地方藥局、農漁會合作開設藥局超商、超市超商。「但要找到可以強強聯手的夥伴不容易。」薛東都說。

 

「最後找到天和,它是有機超市,劉董(劉天和)對於有機非常熱情,他說自己『不是在做事業,是在做志業。』我們對這種理念很有共鳴感。」「大樹藥局也是,想把消費者二十四小時的照顧都做好,很符合『全家就是你家』概念。」

 

只不過,藥局進駐超商,依法需要設置獨立出入口、藥師二十四小時駐點,因此大量複製不容易,反倒是超市型超商,有複製可能性。且全家天和的複合門市,開店不到一年,單店就能獲利,現在,單日營收更是比全家一般門市高出二○%。「便利商店講求效率,天和則在冷凍、有機那塊有專業Know-how在。」薛東都說,雙方合作觸及到更多面向的客戶群。

 

 

 

今年,全家也在不同商圈,花了半年實地測試,薛東都說,「把水果秤重賣、雞蛋、尿布、大包裝的衛生紙……我們都試過,有成功也有失敗。」把實地測試,轉換成寶貴經驗值,像是家庭號日用品的銷售跑不動,而原果(整顆完整的水果)反應卻很好。

 

有了成效,讓對新商品向來採保守態度的加盟主也開始認同。「我們沒辦法像全聯、頂好品項多,客層也有差別,但會挑選最好賣的。」薛東都說,「在策略上,去全聯可能還是要用菜刀料理,但到全家,用剪刀就好,個人包裝、小包裝設計,回家後很快就可料理一餐。」

 

提升加盟主補貼,鼓勵訂新商品

 

另外,為擴大與其他超商的差異化,全家不斷擴展自有品牌「FamilyMart Collection」的產品線,今年,更設立自己的麵包廠「福比」,首度涉入生產製造領域,但在投資效益還未發揮之前,全家得先繳「學費」。

 

今年累計前三季,全家營收成長六・四三%,稅後淨利卻衰退八・三一%。原因之一是認列福比七一五五・九萬元費用;之二,就是增加對加盟主的補貼,預估全年將增一億元費用,這並非一次性費用,對於加盟主的補貼,預計將長期持續。

 

全家預估,福比明年就可以損益兩平。而對於提升加盟主補貼,則是「短空長多」。薛東都分析「外在環境變動,基本工資上漲、一例一休等法規,導致加盟主成本增加,要讓加盟主安心。」另一個目的,則是要鼓勵加盟主更積極訂購新商品。「商品廢棄以前全部由加盟主吸收,現在公司也承擔部分廢棄費用。」

 

未來超商生存戰,「在地化」是關鍵

 

「但著眼點不是廢棄補助、補貼,而是營業額成長。」薛東都說明,加盟店店長在訂購上普遍採保守策略,常常擔心新商品賣不出去而不敢訂,看到有廢棄的產品品項,就減少訂購量,「結果愈訂越少、常常到後來就不訂了。」「但我們在五十多家門市做過測試,發現如果不要保守訂購,其實銷售會成長。」新制度便是想鼓勵加盟主更積極經營商圈。

 

隨著消費者對超商需求,從純粹產品購買,拓展到線上、線下的多元服務,未來超商怎麼演變?商業發展研究院商業科技應用研究所副所長、跨境網路商務組組長戴凡真表示,針對不同屬性地區,提供在地化服務,「怎麼解決在地問題、社會問題,會是關鍵。」

 

面對無可迴避的高齡、少子化趨勢,全家以創新敢變精神擁抱未來,但誠如莊皓鈞提出的疑問:「我們需要這麼多二十四小時都開的店?足夠人力和需求?」對手統一超喊出將推出無人店時,全家應該已經開始思考,如何在下一個階段市場變化前制敵機先,端出令人耳目一新的創意策略了吧。

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