來台八年的直銷公司美商美樂家，台灣總經理劉樹崇以產品直營及獨創的直銷制度，寫下直銷界奇蹟；不但是業界惟一連續八年，年年成長的公司，更以極短暫時間擊敗成立一、二十年的同行。
由於去年受到卡債效應衝擊，台灣直銷市場歷經前所未有的低成長率，僅○．一％，但美樂家仍逆勢成長一四％，足足是業界平均值的一百四十多倍。進軍台灣八年來，還是直銷界惟一年年成長的公司，年複合成長率達四九．一八％。
更值得一提的是，前五大直銷公司除了美樂家，其餘都是在台深耕一、二十年的老字號，而這家年紀不到十歲的新秀，硬生生將昔日龍頭如新擠出直銷業前五名。
這個消息一出，如同在台灣直銷業，投下一顆深水炸彈，效應層層蔓延。「今年的排名，讓許多直銷老品牌掀起了檢討聲浪。」中華直銷管理學會理事長陳得發說。
據悉，當數據一公布，包括安麗、克緹、如新、雅芳等公司都陸續召開業務會議，其中「美樂家現象」、「美樂家威脅論」則成為眾所討論的議題。
而這一役，也鞏固了美樂家掌舵人劉樹崇在直銷界的地位。台灣雅芳創辦人、前總裁古伯特更以「劉樹崇是全台灣智慧型的銷售主管之一」，公開讚賞他。
到底這股美樂家奇蹟學問何在？這得由一九九七年美樂家和劉樹崇結緣講起。
當年美樂家準備進軍台灣，經由獵人頭公司找上了於台灣特百惠直銷公司擔任董事長的劉樹崇，三顧茅廬下，直至九八年，劉樹崇才首肯接任美樂家總經理。
「上班第一天就很想走！」劉樹崇回憶當年他初到美樂家上班，看到的這家公司可說是百廢待舉，他也馬上看到美樂家要在台灣發展的兩個致命難題。
整頓 把人擺到對的位置
首先是「外患」，相較已在台深耕一、二十年的老企業如新、安麗，美樂家知名度明顯不足，對此，劉樹崇更自嘲：「那時，我連Melaleuca這一長串的英文都念不出來。」因此，沒有品牌、知名度的加持，美樂家想衝業績及直銷商人數，無異天方夜譚。
除了先天不足，美樂家還有後天失調的「內憂」。由於劉樹崇上任前，美樂家總經理足足懸缺半年，群龍無首下，內部運作漏洞百出，部門間充斥著本位主義，無法協調；往往一項簡單任務，非但無力合作完成，還彼此干擾，組織嚴重僵化。
劉樹崇舉例，那時內部常出現「缺貨」問題，即使第一線直銷商成功地將產品推銷出去，十件產品卻至少三件缺貨，反映到後勤部門，得到的答案竟然是「愛莫能助」。這凸顯公司庫存流通和預售系統出了問題，組織欠缺協調，更是罪魁禍首。
因此劉樹崇決定先安內後攘外，首要任務是解決「組織僵化」，也就是「人」的問題。當時曾有企業界人士建議，不如大刀闊斧裁撤員工，再大量安插自身人馬；傳言一出，一度在內部引起信心危機。
但劉樹崇卻斷然駁斥這項革命性作法，「我要的是安內而不是製造動亂。」他堅信每個員工當初被錄取時，必有可用之處，頂多是「放錯位置」。
於是，劉樹崇先用一個月的時間約談所有員工，進行「普查」，盡可能了解所有人特質和工作屬性，發覺個性和工作內容不符者，立刻調單位。譬如有一位在業務部的高階主管，其個性內斂、細膩又善於檔案規畫，劉樹崇二話不說將他調任到後勤部門主管，結果在短短幾周內，公司庫存管理立即暢順。
就這樣，一個人也沒裁，劉樹崇讓所有人「適才適任」，公司體質改善，績效立即顯現。第二年（一九九九年），美樂家營業額即以每月一○％的速度成長，當年營收就高達九億九千萬元，足足是前一年的三倍。
顛覆 設店鋪、打廣告
而真正讓美樂家以黑馬之姿擠進直銷界前五名，則是後續接連的行銷革命。
相較於其他直銷同業致力招攬、培訓直銷商，以人海戰術搶攻市場的策略；劉樹崇深知美樂家為後發品牌，打響知名度，建立品牌形象，才是第一關鍵。因此他不急著招攬直銷商，反而先針對消費者，祭出一波波經營策略。
第一步是「產品直營策略」。迥異於一般直銷制度，由直銷商向公司批貨，再轉賣給下線，美樂家則由總公司在全台各地廣設健康生活館，仿照超市，販賣產品。為了快速打開企業知名度，更在平面媒體及高速公路旁設置T霸廣告看板。
此舉，完全顛覆直銷界無店鋪、不打廣告的傳統，因而引起直銷商質疑，連美國總公司都一度表達反對意見。
成長 直營制解庫存壓力
但劉樹崇仍堅持這項革命策略，他認為，直銷業的瓶頸大多在於直銷商囤積過多貨品；為了消化庫存，往往進行強迫式推銷，讓消費者避之惟恐不及，造成惡性循環。
但產品直營，不只解除直銷商庫存壓力，更只需對消費者分享產品，至於促銷、諮詢及售後服務則由公司負責，足以省下更多心力擴展組織。消費者在沒有「疲勞轟炸」的壓力下，提升了購買意願。
另外，劉樹崇也建立一套「會員制度」，消費者加入會員就可享受折扣優惠，但條件是每個月消費下限為一千五百元，而消費金額則換算成點數（可再折合佣金）回饋給原推薦人（直銷商）或上線。
如此一來，在會員固定消費下，人數愈多，業績就能加倍成長，連帶讓直銷商佣金倍增。
此外，為了提高消費者續購率，除了會員折扣優惠外，劉樹崇採取三大策略因應。
首先是「六十天鑑賞」策略，即貨品售出，消費者不滿意可全額退費；其次，斥資數千萬元成立客戶服務中心（Call Center），統一處理客訴問題；而最經典的則是「消費者分紅制」，也就是只要美樂家的會員，無論是不是成為直銷商，皆可依消費額分享公司紅利。
在多項誘因下，美樂家會員數果然快速增加，目前更已累積至十五萬名，回購率高達九五％。
美樂家在台第一位企業總監魏肇陽有感而發地說：「美樂家，是我做業務以來最輕鬆的一次經驗。」
由於安內與攘外策略雙雙奏效，二○○○年，成軍不到三年的美樂家，就已經擠進全台直銷業排名的前五大，甚至店鋪化、直營化更成為同業仿效的制度。每每別人問起劉樹崇創造奇蹟的訣竅時，他總是語帶玄機地說：「因為我讓直銷變得更簡單了！」
/小檔案/
劉樹崇
現任：美樂家台灣暨香港分公司總經理、中華民國直銷協會理事長
出生：1952年，台南市
學歷：文化大學印刷工程系
經歷：美商特百惠公司董事長、黛安芬中國分公司營業總監、台灣雅芳業務處長
榮譽：1989年獲選中華民國傑出行銷經理
