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「美樂家」現象 擠下直銷界老大哥 P.127

來台八年的直銷公司美商美樂家,台灣總經理劉樹崇以產品直營及獨創的直銷制度,寫下直銷界奇蹟;不但是業界惟一連續八年,年年成長的公司,更以極短暫時間擊敗成立一、二十年的同行。

二○○六年,對美樂家台灣區總經理劉樹崇而言,絕對是極具意義的一年。先前公平會公布全台七三五家直銷公司○五年營業額,美樂家以三十二億五千萬元,名列第四大直銷公司。在這簡單的數據背後,有著幾項重大意義。

由於去年受到卡債效應衝擊,台灣直銷市場歷經前所未有的低成長率,僅○.一%,但美樂家仍逆勢成長一四%,足足是業界平均值的一百四十多倍。進軍台灣八年來,還是直銷界惟一年年成長的公司,年複合成長率達四九.一八%。

更值得一提的是,前五大直銷公司除了美樂家,其餘都是在台深耕一、二十年的老字號,而這家年紀不到十歲的新秀,硬生生將昔日龍頭如新擠出直銷業前五名。

這個消息一出,如同在台灣直銷業,投下一顆深水炸彈,效應層層蔓延。「今年的排名,讓許多直銷老品牌掀起了檢討聲浪。」中華直銷管理學會理事長陳得發說。

據悉,當數據一公布,包括安麗、克緹、如新、雅芳等公司都陸續召開業務會議,其中「美樂家現象」、「美樂家威脅論」則成為眾所討論的議題。

而這一役,也鞏固了美樂家掌舵人劉樹崇在直銷界的地位。台灣雅芳創辦人、前總裁古伯特更以「劉樹崇是全台灣智慧型的銷售主管之一」,公開讚賞他。

到底這股美樂家奇蹟學問何在?這得由一九九七年美樂家和劉樹崇結緣講起。

當年美樂家準備進軍台灣,經由獵人頭公司找上了於台灣特百惠直銷公司擔任董事長的劉樹崇,三顧茅廬下,直至九八年,劉樹崇才首肯接任美樂家總經理。

「上班第一天就很想走!」劉樹崇回憶當年他初到美樂家上班,看到的這家公司可說是百廢待舉,他也馬上看到美樂家要在台灣發展的兩個致命難題。


整頓 把人擺到對的位置

首先是「外患」,相較已在台深耕一、二十年的老企業如新、安麗,美樂家知名度明顯不足,對此,劉樹崇更自嘲:「那時,我連Melaleuca這一長串的英文都念不出來。」因此,沒有品牌、知名度的加持,美樂家想衝業績及直銷商人數,無異天方夜譚。

除了先天不足,美樂家還有後天失調的「內憂」。由於劉樹崇上任前,美樂家總經理足足懸缺半年,群龍無首下,內部運作漏洞百出,部門間充斥著本位主義,無法協調;往往一項簡單任務,非但無力合作完成,還彼此干擾,組織嚴重僵化。

劉樹崇舉例,那時內部常出現「缺貨」問題,即使第一線直銷商成功地將產品推銷出去,十件產品卻至少三件缺貨,反映到後勤部門,得到的答案竟然是「愛莫能助」。這凸顯公司庫存流通和預售系統出了問題,組織欠缺協調,更是罪魁禍首。

因此劉樹崇決定先安內後攘外,首要任務是解決「組織僵化」,也就是「人」的問題。當時曾有企業界人士建議,不如大刀闊斧裁撤員工,再大量安插自身人馬;傳言一出,一度在內部引起信心危機。

但劉樹崇卻斷然駁斥這項革命性作法,「我要的是安內而不是製造動亂。」他堅信每個員工當初被錄取時,必有可用之處,頂多是「放錯位置」。

於是,劉樹崇先用一個月的時間約談所有員工,進行「普查」,盡可能了解所有人特質和工作屬性,發覺個性和工作內容不符者,立刻調單位。譬如有一位在業務部的高階主管,其個性內斂、細膩又善於檔案規畫,劉樹崇二話不說將他調任到後勤部門主管,結果在短短幾周內,公司庫存管理立即暢順。

就這樣,一個人也沒裁,劉樹崇讓所有人「適才適任」,公司體質改善,績效立即顯現。第二年(一九九九年),美樂家營業額即以每月一○%的速度成長,當年營收就高達九億九千萬元,足足是前一年的三倍。


顛覆 設店鋪、打廣告

而真正讓美樂家以黑馬之姿擠進直銷界前五名,則是後續接連的行銷革命。

相較於其他直銷同業致力招攬、培訓直銷商,以人海戰術搶攻市場的策略;劉樹崇深知美樂家為後發品牌,打響知名度,建立品牌形象,才是第一關鍵。因此他不急著招攬直銷商,反而先針對消費者,祭出一波波經營策略。

第一步是「產品直營策略」。迥異於一般直銷制度,由直銷商向公司批貨,再轉賣給下線,美樂家則由總公司在全台各地廣設健康生活館,仿照超市,販賣產品。為了快速打開企業知名度,更在平面媒體及高速公路旁設置T霸廣告看板。

此舉,完全顛覆直銷界無店鋪、不打廣告的傳統,因而引起直銷商質疑,連美國總公司都一度表達反對意見。


成長 直營制解庫存壓力

但劉樹崇仍堅持這項革命策略,他認為,直銷業的瓶頸大多在於直銷商囤積過多貨品;為了消化庫存,往往進行強迫式推銷,讓消費者避之惟恐不及,造成惡性循環。

但產品直營,不只解除直銷商庫存壓力,更只需對消費者分享產品,至於促銷、諮詢及售後服務則由公司負責,足以省下更多心力擴展組織。消費者在沒有「疲勞轟炸」的壓力下,提升了購買意願。

另外,劉樹崇也建立一套「會員制度」,消費者加入會員就可享受折扣優惠,但條件是每個月消費下限為一千五百元,而消費金額則換算成點數(可再折合佣金)回饋給原推薦人(直銷商)或上線。

如此一來,在會員固定消費下,人數愈多,業績就能加倍成長,連帶讓直銷商佣金倍增。

此外,為了提高消費者續購率,除了會員折扣優惠外,劉樹崇採取三大策略因應。

首先是「六十天鑑賞」策略,即貨品售出,消費者不滿意可全額退費;其次,斥資數千萬元成立客戶服務中心(Call Center),統一處理客訴問題;而最經典的則是「消費者分紅制」,也就是只要美樂家的會員,無論是不是成為直銷商,皆可依消費額分享公司紅利。

在多項誘因下,美樂家會員數果然快速增加,目前更已累積至十五萬名,回購率高達九五%。

美樂家在台第一位企業總監魏肇陽有感而發地說:「美樂家,是我做業務以來最輕鬆的一次經驗。」

由於安內與攘外策略雙雙奏效,二○○○年,成軍不到三年的美樂家,就已經擠進全台直銷業排名的前五大,甚至店鋪化、直營化更成為同業仿效的制度。每每別人問起劉樹崇創造奇蹟的訣竅時,他總是語帶玄機地說:「因為我讓直銷變得更簡單了!」

/小檔案/
劉樹崇
現任:美樂家台灣暨香港分公司總經理、中華民國直銷協會理事長
出生:1952年,台南市
學歷:文化大學印刷工程系
經歷:美商特百惠公司董事長、黛安芬中國分公司營業總監、台灣雅芳業務處長
榮譽:1989年獲選中華民國傑出行銷經理

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