台灣公司擁有亞洲最優的管理團隊，沒理由落在十大之外，要出人頭地，他們需要外在自由環境、內部自我規範及達成目標的強烈動機。
每隔一陣子，經濟的主流趨勢就會改變。二○○○年之前，正值網科產業當道，「輕薄短小」成為顯學，當時甚至有不少網路公司的經營者，以自家公司沒盈餘自豪。因為沒有獲利，市場便算不出本益比，沒有本益比可以參考，業者便以「本夢比」作為股價基礎，有夢最美，股價再高都不怕。
進入二十一世紀，經過這一波原物料大缺貨的洗禮，昔日被棄如敝屣的厚重長大型產業再度成為市場主流。這股趨勢能持續多久，沒人敢打包票；儘管「大」不見得就是好，但是在全球化的環境下，不夠大就絕對沒有能見度。
在資本市場中，以市值論，十五年前亞洲前十大公司中，台灣公司便囊括了六家，那是台股走路有風的年代。時至今日，台股只剩台積電留在亞洲前十大榜單中。我再強調一次，大不是絕對好，但是為了要在全球資金競逐者中增加曝光率，大是必要條件。台股要在亞洲區域重振雄風，其實並不如想像中困難，不過要達到這個目標，不論是政府政策，或是公司治理，都要經過相當劇烈的變革才行。
當然，我們必須承認，十五年前的台灣，正處於泡沫市場的高峰，加權股價指數突破一萬二千點，因此這樣的市值排名並不需要太過張揚。台灣經濟日後雖然也出現大幅成長，但就指數論，當年的指數仍較現在高出五成左右。
一九九○年代，由於國外資本大量流入台灣，極度寬鬆的貨幣政策及新台幣升值六○％的條件下，股票市場的評價與公司基本面背道而馳。如今已失去當年的時空環境，因此單純比較指數的高低也不盡公允。另外，市場的不理性因素，也會將股票的本益比推向高點。
以當前環境來看，這些公司若能透過購買更便宜的資產或公司，便可將高本益比的壓力轉換成實質價值；就像Google現在所做的事。然而十五年前的台灣經濟仍十分閉鎖，企業錯失了善用高本益比的優勢，改善經營體質，強化競爭力的良機。
金磚四國突然興起，也是另一項因素。與台灣相較，中國及印度這兩個經濟體的優勢在於，其國內市場規模比台灣大得太多了；目前亞洲前十大公司排名中，中、印兩國占了八家。九○年在大量流入台灣的國際資本推升下，造就了台股的盛況；如今金磚四國也面臨同樣的現象，由於商品市場走高，不少公司迅速壯大，並躋身亞洲前十大之林。
不過，就算不是眼前，商品市場在不久的將來，也必然會出現泡沫化的特徵。亞洲前十大中，有六家公司與商品關係密切；如果商品市場回歸到較長期的走勢，那麼亞洲前十大又將換人做做看。一旦出現這種情形，將提供台灣公司很好的出頭機會。
不過台灣公司不能只是坐待商品市場泡沫破滅，而不做任何努力。但是要如何擠進亞洲前十大呢？我們可以觀察台灣及亞洲區的案例，從中分析獲致成功的關鍵。台灣前幾大公司，如台積電及鴻海，其快速成長的表面模式，很可能被台灣其他同業趕上；公司經理人及股市投資人有必要深入研究其成功內涵，以尋找企業持續成長的祕訣。
我永遠也忘不了當年拜訪鴻海的經驗。一九九一年鴻海掛牌上市的第一天，郭台銘非常熱切地向法人介紹他的公司，並邀請參觀土城的工廠設備；而願意花時間參觀工廠的法人只有小貓兩三隻。我還記得當我離開時，心中想著，這家公司跟其他搞沖壓及模具的黑手公司也沒什麼兩樣。
千金難買早知道，如果我當時慧眼識郭董的話，現在大概就住得起帝寶了。當然，這全是我的錯，當年的我眼中只有工廠，而完全忽略了站在面前的郭台銘這個人。就我的觀察，鴻海的成功可分四大階段。首先，對於電腦連接器這麼不起眼的小零件，鴻海非常善於利用其在市場的主導地位，迫使客戶接受其製造的電腦機殼，並進而製造整體內部零組件。
第二階段，當戴爾的即時（just-in-time）和低成本電腦製造模式興起，鴻海嗅到新趨勢，很早便依這樣的模式運作。第三階段，鴻海很早便投資中國，而且不管客戶或市場如何反應，鴻海已在內部強力灌輸降低成本的企業文化。最後，鴻海發展出獨到的購併專長。
根據統計，超過六○％的購併以失敗收場；一般多以企業合併一年後的市值是否降低，作為購併案成功與否的標準。而多數成功的購併案，都是過去有過成功購併經驗，並從中發展出一套購併模式的公司。因此，知道如何購併一家公司，已成為一項獨特的競爭優勢。
許多公司、分析師及投資人，多半把焦點放在公司所製造出來的產品上頭。上市公司老闆常常告訴我：「我們這條產品線的獲利非常好。」那又怎樣？我們必須假設今日製造的每一項有形的新產品，不論採用多高階的技術，到最後「一定」會成為一項每家公司都做得出來的商品，且價格更低廉、功能更強大。這是逐漸商品化的必然過程。
但是我們要如何讓公司從一家製造商，轉變為永續經營及獲利的事業呢？
我會從幾個層面來看這件事。首先，一家公司必須要有專業的經理團隊。如果一家公司的資深經理人都來自同一個家族，那我會假設這家公司的設立，只是為了要雇用家族成員，讓家族人人有事可做，並藉此維繫家族間的感情，並不是要創造一個永續流傳的事業。我會為他們的感情融洽感到高興，也了解家族成員相互扶持的重要性；但我對投資這樣的公司沒有興趣。
話說回來，再精密的計畫，配上劣等的經理人，還是免不了失敗一途。台積電的經營團隊不僅是台灣，也是全球業界最專業的團隊之一；台積電若是家族企業，可能做到這樣嗎？其次，一定要專注行銷，而非製造。雖然品牌是關鍵，但這並不是公司惟一的行銷工具，還有許多其他的行銷技巧可以增加銷售機會；技巧運用得當，即使是二流產品也能賣出驚人的成績。
有一件事要謹記在心，未來台灣的領導廠商不必然會出自電子業或製造業；零售業、特殊原物料及金融服務業，都有機會成為領導型公司，在亞洲地區獨領風騷。不過短期之內，全球領導型廠商可能還是會由科技領域的公司勝出。然而要達到領導型公司的規模，毫無限制地進入任何一地的國際市場，尤其是中國市場，是必要條件，否則，台灣公司在與亞洲競爭者對壘時，便處於不公平的立足點。這也難怪台灣上市公司的股價，落後亞洲上市公司甚多。
整體而言，台灣公司擁有亞洲地區最優的管理團隊，沒有理由落在亞洲區前十大之外。台灣公司要出人頭地，需要的是外在的自由環境、內部的自我規範，以及達成目標的強烈動機。
