「打破框框」在科技創新上已經不容易,在產品創新上更難,至於商業模式創新,甚至組織創新更是難上加難。
李安這次的創新,至少在中港台都名利雙收(美國電影評論協會二○○七年推選五部傑出外國電影之一)。十二月九日他在台北一場電影講座中表示:「我一直有意無意地在打破思考的框框,常有人問我問題時,我會反問他們,因為他們的問題是有問題的。……」;「很多人對任何事情都要照一個框架來看,我永遠要打破這個……」
的確,創新就是要「打破框框」,任何社會中真敢這樣做的,永遠是極少數的「創新異端」。我們從電影的創新,再轉來看產業創新。
「打破框框」在科技創新上已經不容易,在產品創新上更難,至於商業模式創新,甚至組織創新更是難上加難。
有人統計過去七十年來,有超過五萬兩千篇文獻中出現「科技創新」與「技術創新」名詞,但只有三千篇討論「產品創新」,只有大概六百餘篇探討「商業模式創新」,探討「組織創新」、「管理創新」的文章不到三百篇。
策士(Strategos)公司董事長暨創辦人Gary Hamel標舉了三家他心目中「管理二.○組織創新」的標竿企業——
*坪效(九百美元/平方呎)為傳統競爭對手的兩倍,單店營業成長額(十一%)是全美零售業平均值三倍的「健全食品公司」(Whole Foods)。
*以創新透氣防水布料Gore Tex知名的「戈高公司」。
*執行全美六五.二%網際網路搜尋指令的Google公司。
這些「組織創新」公司都強調員工自由與責任並重,組織內充滿信任、公平與理想。其次,打破框框的「管理二.○」公司打造創新的民主機制,建立格狀組織,去掉垂直權力距離,不強調老闆身分,只強調眾多領導者;沒有派工只有承諾;鼓勵自由實驗,同仁備受激勵但也接受極高要求。
「管理二.○」的企業以進化性優勢為目標,營運模式以及產品都不斷進化;以「七○-二○-一○」的比例分配資源於本業——延伸服務——非核心事業的創新點子;以扁平、徹底分權形式進用頂尖人才(「零蠢才天地」),組織自我管理小團隊執行快速而低成本的實驗(「失敗的時間要早,損失要小」),要求廣泛且盡早的市場回饋資訊。
(本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持)