國際大廠常會運用優勢反制新興的競爭者，但聚合國際藉由自有品牌的成功，吸引通路商的代工業務，成功地突破封鎖！
國內企業大都是從為國際品牌大廠代工開始累積、提升生產製造的能力，等累積足夠的資金或是品質達到一定的水準後，為提升獲利的能力，開始嘗試建立自有品牌，期望能擺脫品牌大廠不斷要求降價的壓力。例如以生產Ｎ次貼的聚合國際而言，其品牌產品的毛利約三成，而代工產品僅約一半。
然而，品牌的建立所費不貲，且成效非短期所能預見，因此許多廠商初期皆是品牌與代工並存，期望以代工所獲得的資金或技術來支持自有品牌的發展。但是對於國際品牌大廠而言，代工廠商發展自有品牌的舉動，會被視為未來可能競爭的敵手，而喪失彼此的信任。一方面可能不願意繼續提供先進的產品或製造技術，另一方面更可能進一步抽單、轉單到其他供應商。
因此，另一選擇就是為通路代工，亦即協助零售商發展自有品牌。例如聚合國際進軍美國市場，就是為文具及辦公用品大型零售通路Staple's代工生產便利貼，同時擁有Ｎ次貼品牌，目前代工與自有品牌比例約七：三。
但是，為通路代工並不保證一帆風順。國際大廠為反制新興的競爭者，也會運用其優勢來阻絕小廠商的機會。第一就是祭出專利及法律訴訟。聚合國際在一九八七年成功開發出便利貼產品，並與美國通路商Beautone合資進軍美國市場，卻在一九九四年被３Ｍ控告侵犯其技術及色彩專利。雖然經過六年的纏訟，花費五百萬美元，終於證明聚合國際的Ｎ次貼並未侵犯３Ｍ專利，但在３Ｍ控告不久，Staple's為避免未來供貨的不確定性，就不再續約了。
第二，推出戰鬥品牌來反制通路商的自有品牌。３Ｍ為了爭取對於價格敏感的顧客，因此另外推出價格相較低廉的品牌Highland與通路品牌競爭，但也因此造成３Ｍ兩個品牌之間互相侵蝕的問題！
第三，提供代工的服務以斷絕其他製造商的生路。由於國際大廠的技術領先，再加上利用其多餘的產能來生產，其代工業務可能會有極強大的價格競爭力，將給國內代工廠商帶來相當的壓力。例如，３Ｍ也協助通路商發展便利貼的自有品牌，只是為避免大幅度地衝擊自己的商品銷售，因此只提供少數的品項，對於企圖發展全產品線的零售商而言，並無法滿足其需求。
相反地，聚合國際藉由不斷地開發新商品，每年至少推出三項新產品，並先以Ｎ次貼品牌在市場銷售，藉由自有品牌的成功，吸引通路商的代工業務，並提供超過二百種商品的選擇，成功地突破國際大廠的封鎖！
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
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