「公開的師徒制」可以讓知識傳承更正式化，而且負責教學的師父們既不敢藏私，討論過程中也能得到集思廣益、改進自己想法的機會。
進入職場以後，必須不斷追求知能成長，讀書、聽講、修學位等固然有助知識的進步，但畢竟與工作上直接所需的知能或方法關聯不大，因此從長官或同事獲得知能傳承，就十分重要。
組織內部知能傳承的方法，最常被提到的就是「師徒制」，簡言之，即是徒弟先觀察師父怎麼做，接著在師父的指導下，慢慢開始獨立作業。然後師父再針對徒弟的辦事方法提出指正。事實上，目前絕大部分的中高階人員，都是這樣成長過來的。
然而，師徒制的潛在問題不少。第一，師父的知能未必豐富，也未必正確，因此極可能將錯誤的觀念、道理或作法教給徒弟。結果造成代代相傳，大家一直錯下去。即使徒弟心存疑惑，也無法或不敢提出質疑或不同意見。
第二，並非所有師父都能充分掌握「教學」、「示範」、「指出錯誤」、「解說」這些教學技巧。換言之，即使自己十分明白，也未必有能力或懂得方法去進行有效指導。
第三，並非所有師父都有「傾囊相授」的分享意願。通常的想法是：將自己在工作上辛苦累積的心得傳授給別人，對自己有什麼好處？何不留幾手，以確保自己在組織中長期不可取代？
基於以上幾項原因，本文針對組織內部的知能傳承有幾項建議作法：
作法之一是：必須將「教徒弟」這項工作，列為各級主管的重要管理工作之一。既成為正式職責的一部分，上級就應要求明白列出每段期間針對每一位徒弟的教導內容、目標與效果衡量方法。
作法之二是：更高一層的長官，必須定期查驗這些師父們的教學成效，並作為其考績的一部分。
作法之三是：應該觀察大家在教導過程中的缺失與不足，並教導各級主管﹁教導﹂或經驗傳承的方法與技巧。
作法之四是：就算無法使人人都從事知能傳承，組織也應讓大家感覺到，知能傳承這項工作代表著一種榮譽，而且也是未來升遷的必要經歷。
當然，最佳的方法是本文作者一直在推動的「組織內部個案教學」——由各級主管輪流就其所熟悉的業務，編出個案，帶領次一級的同仁來進行個案分析與討論。這種「公開的師徒制」不僅可以讓知識傳承更正式化，而且負責教學的師父們既不敢藏私，討論過程中也能得到集思廣益、改進自己想法的機會。
再者，眾徒弟們一起研討自己公司的個案，一來擴大了對公司及產業認知的廣度，再者也有機會接觸各種風格的上級主管，這些都是「一對一師徒制」所不能做到的。
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
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