薪酬委員所負責的『公司治理』不能對經濟團隊所負責的『經營管理』造成干擾，所以在實務運作上有許多困難。
為了加強公司治理，政府主管機關要求上市櫃公司必須開始設置薪酬委員會。薪酬委員會應該做些什麼，以及能夠做些什麼，就成了大家下一步必須思考的問題。
有些學者對薪酬委員會抱著很高的理想與期望，因此主張薪酬委員會不宜僅針對各級人員（含董事長、董事及重要經理人員）的薪酬水準級距，訂出原則，列表呈現即可，而應依據每個人的績效表現，並參考行業中的水準，決定其具體的薪資與獎酬金額。
此一主張在實務運作上之困難，最基本的是容易造成權責劃分不清；其次是許多績效表現若非近身觀察則難以評估；第三是所謂同業薪酬水準的取得及認定缺乏客觀標準。
首先看權責問題。二○一○年十一月《今周刊》專欄「薪酬委員會應做些什麼事？」中，我曾指出，董事長與總經理對經營結果負完全的責任，對經營策略的優先順序亦有其本身的考量，因此各級管理人員的薪酬評定，是董總的權責。請想像一下：如果高階主管的績效水準與薪資獎酬並非由董總來評定，而是由薪酬委員會來評定，則董總將如何領導與要求大家？董總又怎能對經營績效負起完全責任？另一方面，薪酬委員會擁有如此大的權力，但對整體經營績效所承擔的責任相對有限，權責顯然並不對等。
其次是績效水準的觀察與評估。高階專業經理人除了要完成職掌內可以衡量的業務目標外，還必須投入時間精神去激勵部屬、創造組織文化、促進知能傳承、對外建立並維持各種關係；再者，每個人的忠誠度及未來潛力也大不相同，這些都應反映在薪酬水準上。這些難以量化的指標，其直屬主管即使在每天工作上用心觀察，也未必能做到完全公正客觀，薪酬委員會成員與這些高階主管日常上並無密切的工作關係，卻被賦予決定其薪酬的權力，極不合理。
第三，理論上或觀念上，「參考同業水準」是一件極為合理的作法。問題是實務上這些資料從何而來。許多產業中廠商家數眾多，規模、產品、經營模式、職稱、組織分工方式等，都大不相同，例如，誰能提供「電子業研發主管的薪酬水準」的分布及平均數資料，或「化工業財務長的平均薪酬水準」？有些顧問公司雖然可以提供，但其周延程度及研究方法、提供者向他們誠實填報的意願都大有可以商榷之處。
總之，深入考量過實務上的這些問題以後，我認為薪酬委員會的核心功能還是應如上一篇專欄中所主張的：「確保投資人／高階人員／中基層員工在分配經營成果上，維持合理的比率。」因為這不僅是公司治理的基本精神，而且也不至於使薪酬委員會所負責的「公司治理」對經營團隊所負責的「經營管理」造成干擾。
雖然，真正實際運作過的人就會知道，即使是這一項（或一組）「比率」，其實也不容易找到客觀具體的「同業水準」以供參考。
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
