「買了放著」有時也是安全可行的方案，但若如此，在購併前就不宜將潛在綜效估計得過於樂觀。
理由很簡單：兩個原本互相獨立的組織，若只是單純地將股權歸屬在同一個法人下，不可能自動產生「一加一大於二」的效果，必須在組織上或流程上進行調整與結合，然而如此一來，肯定也會產生不少成本與摩擦。兩個組織之間究竟要「打破現狀、重新融合」到何種程度？希望多久後出現成果？怎樣做才能使整併的成本與效益達到最適化？這些當然需要分析思考。
例如「研發綜效」，雙方原來各有研發團隊，技術專長有些相同，有些則各有特色。合併之後，研發單位應如何整併，才能使雙方的人才、知能、資料、ＩＰ等可以截長補短？如何使這些研發人員因為團隊合併而激盪出更多創新的能量？此外還有職位安排的問題，組織合併後，高階職位勢必減少，會不會因此造成關鍵人才的流失，反而導致「一加一小於二」的後果？
再者，例如「採購綜效」或規模經濟，雙方可能原來各有採購來源，為了發揮集中採購的效益，合併後淘汰了部分供應商，這樣是否會產生上下游間新的矛盾，或改變了產業中原本平衡的競合情勢？
第三，與採購綜效類似的是「通路」綜效。兩家企業在購併前的產品線當然不盡相同，各有優劣勢；配銷通路可能重複也有互補。合併後，通路如何整合才能產生綜效，而不至於得罪某些重要經銷商，反而為其他競爭者創造了「上架」機會？
此外又例如「資訊系統」的綜效，雙方原來各有自己的資訊系統，而資訊系統與組織內的制度與流程，甚至過去累積的資料檔案密切銜接與鑲嵌。欲將雙方資訊系統合而為一，工程浩大。在購併時顯然也應將這些整合與接軌的作法、成本、時間考慮進去。
總之，創造購併綜效是一件極為細緻、需要高度策略思惟，又要有政治智慧與手腕的工作。若當下管理能力不足，也不必刻意強求，「買了放著」有時也是一個安全可行的方案，但若如此，在購併前就不宜將潛在綜效估計得過於樂觀。
購併後，由於各方面的資訊（包括人員、能力、技術、流程、資訊系統等）都日益明朗，管理當局應研究分析，除了「買了放著」或進行組織整併之外，還應採取哪些作法才能達到創造綜效的目的。不斷地分析思考，進而系統化地循序試做，才能累積經驗，逐步提高評估綜效與創造綜效的能力，未來再出現購併機會時，對潛在的綜效，才會有更精準的估算與具體的行動構想。
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
