決策不僅會受到呈現內容的影響，也會高度地被呈現方式所影響。傳統的經濟學理論無法解釋這些作用，因為這些餐點的客觀價值和客觀成本都沒有改變，無論是擺在取餐動線的前面或中間，花椰菜都還是花椰菜。
我們本身可能也都有過同樣的經驗。如果我們的行為都可以遵照原本設想，那麼很多人就不會吸菸，「身體質量指數」（BMI 值）1 超過25 的人也會變得很少。
所以按理說，下一步你可能會想到在學生餐廳裡頭採取更直接嚴格的措施，譬如只供應健康餐點，拿走所有不健康的食物。但這麼做的效果恐怕也有限，因為我們無法阻止學生去其它地方用餐，例如街角不健康的漢堡店等。那麼，我們還
有什麼其它選擇呢？
《瞎吃：最好的節食就是你根本不知道自己在節食》（MindlessEating: Why We Eat More Than We Think , 2006）一書作者、康乃爾大學消費行為學「約翰‧ 戴森講座」（John Dyson）教授汪辛克，曾經用過一個非常特別的方式來處理這個議題。他在實驗中沒有更動菜單上的任何品項，只是改變了餐廳的擺設和商品的陳列方式。
換句話說，他沒有改變販售的商品，只是改變了呈現方式──他改變了決策介面。以下是一些他的重新陳列方式和這對食物選擇的影響效果：
1.花椰菜被移動到取餐動線的最前方之後，消費量提高了10%到15%。
2.蘋果和柳橙不是放在不鏽鋼餐盤，而是改用一個美觀的餐碗來盛裝後，銷售出現了2 倍以上的成長。
3.冰淇淋冷凍櫃蓋子從透明材質改成不透明之後，選用冰淇淋的學生人數比率從原來的30% 下降到了14%。
4.餐點售價包含健康的點心（水果），但諸如餅乾之類的不健康點心則必須另外付費購買，這使得水果消費量增加了71%，餅乾則減少了55%。
5.把巧克力牛奶移動到原味牛奶後方，讓人們必須開口要求才能拿到，就會有更多學生選擇原味牛奶。
6.把原本靠著牆壁的沙拉餐檯移動到結帳櫃檯附近後，沙拉的銷售量就提升到將近3 倍。
這些改變加總起來後顯著地降低了攝取熱量，也使得整個午餐組合變得健康多了，但是學生們卻完全不覺得有任何地方不一樣。不過，只要這些改變一取消，飲食行為也會回到原樣。
為什麼看起來這麼微不足道的決策介面改變──物品的擺放方式、視線範圍、拿取物品的花費力氣等，竟然可以對購買決策帶來這麼大的影響呢？為什麼單憑決策介面改變，也就是把花椰菜放在取餐動線的最前方，這個唯一不同於平常安排的地方就可以讓學生們購買更多的花椰菜呢？背後的基本原則是什麼？
以花椰菜來說，這個改變意味著它在購買決策過程的初步階段就出現了。所以，學生們進入餐廳時的動機脈絡就會變得很重要。我們可以合理假設他們很飢餓，這會成為一個內在動機，促使自動駕駛系統去搜尋能夠滿足這個生理目標的選擇。在這個脈絡下，他們所看到的第一種食物就會有很高的價值。因此，相較於過去的學生餐廳可能是在餐盤裝滿肉類和薯條後才見到花椰菜，如今在一個空餐盤上，花椰菜的知覺價值當然也會變得更高得多。餐盤裝滿時，學生們在心理上早已得到滿足，導致決策過程中較晚出現的任何食物，知覺價值都會降低。如果我們很餓，就很可能會把眼前看到的第一項食物裝到盤子裡以解決問題，這也會讓餐盤沒有太多空間可以容納之後出現的食物。
把柳橙放在一個很吸引人的水果碗，用不同的形態來呈現它，就能進而提高它的知覺價值，就像包裝的功用一樣。它會看起來更好吃、更有價值。冰淇淋冷凍櫃的不透明上蓋則可以對決策過程的第一步─即知覺─形成阻礙。它讓人們察覺不到「冰淇淋」的訊號，當然也就不會產生想要吃冰淇淋的念頭了（即便它的愉悅價值〔hedonic value〕很高）。我們在排隊結帳時可能都有過這樣的經驗：純粹只因為在等候時看到巧克力棒，就激發出想要吃它的欲望。如果沒有這個訊號，我們就不會有這種渴望─這就是名副其實的眼不見為淨。
牛奶位置重新安排的例子也可說明相同原則。把原味牛奶放在巧克力牛奶前面，可以構成處理巧克力牛奶資訊的障礙。同時這也迫使人們必須開口要求餐廳工作人員幫忙拿取，這是一個會讓人失去動力的額外行為成本，特別是當有其他學生排在你後頭的時候，更會形成時間壓力。所以，學生們會因為比較方便拿取而選擇原味牛奶，也就是說，原味牛奶的行為成本比較低。
而談到購買餅乾的問題，無論是分開購買或包含在套餐裡頭，其實學生們都必須付出同樣的價錢來買餅乾。但是，從知覺的角度來說，這兩種購買方式卻有著天壤之別。在購買套餐的當下他們不會感覺到餅乾的具體價格。學生們固然知道餅乾要花錢買，但卻感覺不到任何訊號指出它的確切價錢，所以知覺成本就變得很低。如果必須分開購買的話，餅乾的價格就會凸顯出來，讓人產生具體的痛感，從而提高知覺成本。最後，人們在經過「價值─成本」的權衡調整後，就比較不會想要購買餅乾了。
Google 曾經在2012 年初在員工餐廳採用這套方法。讓我們來看看他們的一部分做法吧：
1.甜食不再放在公開的架上，而是要人必須伸手到比較不透明的容器中拿取，這使得人們的甜食攝取熱量在短短1 週內就下降了9%。
2.既然人們往往會把最先看到的食物放入餐盤，那麼你一踏進餐廳第一個見到的就會是沙拉吧。
3.按照顏色標示各種選擇──綠色標籤代表蔬菜；甜點多半會貼上紅色標籤──運用明確訊號來具體呈現哪些是健康的選擇，哪些不是。
4.過去是飲用水就在水槽，汽水則放在冰箱。現在瓶裝水被放在冰箱裡的視線高度，汽水則挪到下方。改變擺放位置使人們增加了47% 的水攝取量。
這和汪辛克的取餐動線研究顯然有很多相似之處，而且改變效果也很驚人。決策介面可以高度影響行為的這項原則，即便是用在營養學專家身上也會成立，汪辛克的另一項研究就可以說明這一點。這批專家為慶祝一位同事的成功而出席一個「冰淇淋宴會」，並且被隨機發給大號或小號的冰淇淋杓和碗。雖然他們都是營養學專家，但是拿到大號冰淇淋碗的專家們還是不自覺地為自己多盛裝了31% 的冰淇淋。拿到大號冰淇淋杓的人則是多裝了14% 的量。
這些例子不只可以說明飲食消費，還可以說明決策科學的一個基本結論：決策不僅會受到呈現內容的影響，也會高度地被呈現方式所影響。傳統的經濟學理論無法解釋這些作用，因為這些餐點的客觀價值和客觀成本都沒有改變，無論是擺在取餐動線的前面或中間，花椰菜都還是花椰菜。
即使想法不變，介面也能改變行為
若要改變行為就要先改變想法，這是我們行銷人一直以來的努力宗旨。我們被灌輸認為，人們是因為不了解我們的產品才會不使用它，所以要想說服他們購買，就得讓他們知道一些我們認為的重要資訊。我們常想以製作娛樂性電視廣告的方式來誘發正面態度，希望觀看廣告後帶來的正面作用，可以為人們對品牌的態度產生正面影響。有個說法是，態度是行為的唯一動力，各種前測方法通常也提供了有力佐證：我們可以測量大多數受試者所陳述的意圖和態度，評估產品、包裝或廣告為品牌做了什麼貢獻，並由消費者是否對品牌展現正面態度來總結刺激因素的效果。但這些說法的重點都在於人，而不是進行決策的環境脈絡。因為它假設我們必須對非顧客提出有說服力的論點和資訊，才能改變他們對於產品和品牌的態度，並進而相應地調整購買行為。
這種說法固然沒錯，但這絕對還是不夠的。我們已經知道的是，任何行為都是情境外部因素和個人內在因素之間的互動。餐廳動線的例子就可以說明，決策過程的根本因素並不是意圖和態度，而是在做決定的那個當下和所置身的情境脈絡中有什麼具體知覺經驗。一些枝微末節卻確實存在的訊號以及微妙的行為結果，都能影響購買決策，這讓我們注意到另一個甚至是更基本的論點：態度不是決策的唯一動力。所以，改變態度並不一定是改變行為的必然前提。「決策介面」的改變，以及界定著決策當下會有哪些知覺特徵的背景環境，也可以影響人們的選擇。
行為經濟學的核心觀點之一就是改變行為並不一定要改變想法。這個觀點影響深遠，包含美國和英國政府都已在公共政策的領域成立專門單位來探討這門知識，並用以更佳了解和擴大影響民眾在能源使用、健康照顧、犯罪和道路安全等方面的決策。有主管機關在運用道路號誌來標示向前駛來的摩托車車速時，就增加了另一個訊號來代表速度。只要是以限速範圍內車速騎向號誌的車主，就會看到一張笑臉，但若是車速過快的人，就會看到一張嘴角朝下的哭臉。這些訊號讓更多駕駛變得遵守交通規則，並顯著降低了車禍發生。這個號誌只需要少許花費，效果卻更勝於測速照相機。
笑臉的用處在於它為車速賦予了意義，因為缺乏輔助說明的車速數字會讓自動駕駛系統較難理解。它的效果也比傳統罰則更好，因為笑臉可以透過立即回饋來刺激行為改變，不用等到幾個星期或幾個月後才能讓人收到罰單。那張不開心的臉會直接和我們的自動駕駛系統進行溝通，在超速的當下就提醒我們應該解決這個問題。相較於事後的處罰，我們在決策當下就可以很實際地感覺到那張不開心的臉。接近決策點的地方就是影響行為的關鍵所在。
拿一個我們都很熟悉的行銷範例來說，推廣機制就很能說明這種效果，因為它的介面正好就出現在決策發生的當下。曾有學者研究過不同推廣招數如何影響士力架巧克力（Snickers）的銷售。他們的第一波推廣內容只是一句口號（「幫你的冰箱買一些吧」），這帶來了平均1.4 條的銷量。接著，他們在推廣內容加入一個行為定錨（behavioural anchor）：「幫你的冰箱買個18 條吧。」這句話聽起來可能很荒謬，但卻帶來了極大影響，這時巧克力棒平均銷量達到了2.6 條。這兩波推廣都沒有售價折扣，他們只是靠著加入一個比較高的數字當作有具體實感的定錨，就使得銷量幾乎成長了1 倍─而不用先做態度上的改變。
這些觀點在互動媒體領域更是格外實用。現在我們要寫個品牌策略的話，幾乎沒辦法不提到社交媒體、互動媒體和web 2.0。很多策略都會把互動的部分當作360 度行銷宣傳的其中一個延伸，譬如按照新的電視廣告來製作臉書（Facebook）網頁和YouTube 頻道。
但從行為經濟學的角度來看，我們應該可以更精確地區分不同接觸點的角色，以便更充分利用它們的潛力。
試想像你在等候火車時看到一張海報。我們要怎麼把它從一個被動接觸點轉變成互動的呢？韓國特易購和加拿大的嬰兒床業者Peapod 都曾經把互動式看板設計成虛擬貨架，讓消費者可以在等車時用智慧型手機下單，之後再到店面取貨。互動媒體的普及讓行銷人可以提供比過去更多的決策介面，也開創了讓我們更接近當下實際情境的機會。互動媒體既然可以做到「在當下」，就可以創造購買決策過程中的知覺價值，並且／或是降低知覺成本，或甚至是產生全新的決策介面。
先前我們討論過由艾思瑪推出的「太陽能檢查員」應用程式，就是一個例子，可以說明為什麼會在決策過程某個階段出現一個過去品牌所無法接觸到的新接觸點。另一個例子則是西太平洋銀行（Westpac Bank）。
該行在受到沙瑟蘭的TED2 演說內容啟發後，希望鼓勵自家客戶提高儲蓄，而他們的想法是讓人們把儲蓄變成像購物一樣的衝動行為。一般人雖然總有想要儲蓄的意願，但就是不會去做，因為行為成本實在太高了─無論是實際前往還是致電銀行，或甚至是進行線上交易，似乎都是很麻煩的事情。所以，西太平洋銀行就設計了一個稱為「衝動儲蓄者」（Impulse Saver）的行動應用程式，讓客戶只要按下手機上的一顆大型紅色虛擬按鈕，就可以經由這個程式把一定數額的金錢從活期帳戶轉帳到定期儲蓄帳戶裡頭（圖4.3）。
這不只是一個行動接觸點─它還開創了一個新的決策介面。它可以降低行為成本，讓消費者在「當下」就能直接按照他們的意圖來行動，不需要前往或是致電某家分行，也不需要等到可以操作網路銀行的時候。除此之外，你也可以存進非常小額的金錢，減輕客戶在每次交易時所感覺到的「痛」。不會有人願意特地開車到銀行並填寫表單，只為了把2 英鎊從某個帳戶轉到另一個帳戶，或是花上10 分鐘在網路銀行做這件事情。所以，這個介面就可以在我們想要存錢的那個當下派上用場，然後讓我們因為衝動而進行儲蓄。
該行在受到沙瑟蘭的TED2 演說內容啟發後，希望鼓勵自家客戶提高儲蓄，而他們的想法是讓人們把儲蓄變成像購物一樣的衝動行為。一般人雖然總有想要儲蓄的意願，但就是不會去做，因為行為成本實在太高了─無論是實際前往還是致電銀行，或甚至是進行線上交易，似乎都是很麻煩的事情。所以，西太平洋銀行就設計了一個稱為「衝動儲蓄者」（Impulse Saver）的行動應用程式，讓客戶只要按下手機上的一顆大型紅色虛擬按鈕，就可以經由這個程式把一定數額的金錢從活期帳戶轉帳到定期儲蓄帳戶裡頭（圖4.3）。
這不只是一個行動接觸點─它還開創了一個新的決策介面。它可以降低行為成本，讓消費者在「當下」就能直接按照他們的意圖來行動，不需要前往或是致電某家分行，也不需要等到可以操作網路銀行的時候。除此之外，你也可以存進非常小額的金錢，減輕客戶在每次交易時所感覺到的「痛」。不會有人願意特地開車到銀行並填寫表單，只為了把2 英鎊從某個帳戶轉到另一個帳戶，或是花上10 分鐘在網路銀行做這件事情。所以，這個介面就可以在我們想要存錢的那個當下派上用場，然後讓我們因為衝動而進行儲蓄。
截至目前為止的案例，都說明了我們就算不改變消費者的態度，也能影響他們的行為。但是在這塊嶄新的契機領域裡還有另一個有趣的轉折。那就是介面不僅可以驅動決策，而且它所產生的行為結果，還可以反過來改變人們的態度。艾瑞利就把這稱為「自我因循」（self-herding）：我們會根據自己過去的行為，來認定某件事情是好的（或壞的）。艾瑞利在他於2010 年出版的著作《誰說人是理性的！》中，提出了下面這個例子：
想像有件事情讓你覺得既高興又慷慨─比方說，你最喜歡的球隊贏得了世界大賽冠軍。那天晚上你正好要去岳母家吃晚餐，因為心情大好，於是你就興之所致地決定買花送給她。1 個月過後，當時球隊大勝的情緒早已過去，你錢包裡的錢也早已付出去，而這時你又該去探望岳母了。你開始思考，身為一個好女婿該做些什麼，並從記憶中尋找答案，然後就想到了上次拜訪時的買花之舉很成功，所以你又再次這麼做了。於是，你一再地重複這項儀式，直到它變成習慣為止（一般來說，養成這個習慣並不是一件壞事）。
雖然最剛開始的潛在原因（對球賽的興奮）已經消失了，你還是把過去的行為拿來當作指引，引導你未來該怎麼做，以及你是一個什麼樣的女婿（會買花送給岳母的女婿）。如此一來，最初那個情緒的效果，影響了後續一長串的決策。自我因循不是模仿其他許多人在公共場合所做的行為，而是把自己的過去行動當成內在方針。
我們的決策會被邊陲情境因素所影響─譬如前面看過的這個例子，因為學生們在自助餐檯上先看到花椰菜，所以就增加了花椰菜的消耗量。而這個決策又會反過來形塑他們對於花椰菜的態度。有了這次經驗後，下一次他們選擇花椰菜時就會賦予它更高的價值。創造一個新的、更簡易的決策介面可以增加和產品或品牌的互動頻率，並進而提升態度，因為如果我們越常使用某個東西，就會給予它越高的評價。尤其是對於服務品牌來說，這種行銷工具更是潛力無窮，因為這類品牌的價值傳達多半比較無形，互動頻率也較低。（本文選自第4章，陳若雲 整理）
作者︰菲爾．巴登Phil Barden
擁有超過25年的行銷實戰經驗，曾在聯合利華（Unilever）、英國酒商帝亞吉歐（Diageo）和美國電信商T-Mobile等知名企業擔任行銷方面的高階職位。因為深深著迷於決策科學以及這些發現對於行銷的意涵，他近來浸淫於這個新領域。他現在是極少數結合實務觀點與決策科學深奧知識的專家，使他在客戶與會議顧問之間非常搶手。在本書，他為行銷世界與決策科學搭起橋樑，帶領讀者踏上他的迷人旅程。
出版：商周出版（2013年12月）
書名： 行銷前必修的購物心理學：徹底推翻被誤解的消費行為，揭開商品大賣的祕密
目錄：
推薦序 徹底顛覆你對行銷的看法
自序 以科學知識全面提升行銷實務
1 決策科學——了解消費者行為
連哈佛高材生都答錯的簡單問題：一支棒球球棒和一顆棒球加起來是1.10美元，球棒比球貴1美元，請問棒球的價錢是多少？
2 關鍵時刻——購買決策大解密
看到價格時，大腦會啟動和生理發生疼痛時相同的部位——價格令人痛苦！但消費者並非僅靠價格來決定是否購買。
3 決策介面——當自動駕駛系統遇上品牌接觸點
柳橙汁品牌純品康納推出新潮的新款包裝，花了數百萬美元打廣告，卻在2個月內導致3,000萬歐元的虧損，問題出在哪裡？
4 改善購買流程——決策介面讓結果大不同
在自助餐廳裡，只要把平凡無奇的花椰菜移到取餐動線的最前方，就能讓消費量提高10%到15%！
5 購物的動機——滿足六種目標
上午喝奶昔的消費者，認為奶昔越濃越好；下午買奶昔的顧客，卻希望越快喝完越好。不同消費者「僱用」產品來完成不同任務。
6 如何有效執行策略——從產品定位到品牌接觸點
假設你有一台500萬畫素的數位相機，又拿到一台550萬畫素的新相機，你會心動嗎？前後差異要大到什麼程度，才能驅使你購買？
結語
謝詞
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