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星巴克「體驗」精神還能延續?

星巴克「體驗」精神還能延續?
(圖片/shutterstock)

譯者/連育德

職場

660期

2009-08-17 10:45

一向挑戰傳統思惟的創辦人索茲,面臨消費者精打細算的年代,不得不接受再教育,學習傳統經營方式,但這不表示他打從心裡喜歡。

從一個人談話就可知道他重視什麼,在業績節節萎縮的星巴克,索茲(Howard Schultz)講的是牛奶。

 

為了提升拿鐵和卡布奇諾的品質,索茲禁止使用加熱過的隔夜牛奶,價值幾百萬美元的牛奶只好倒掉。

 

當拿鐵咖啡變成奢侈品

 

店長頭一遭要思考如何加強經營效率,最後想出再簡單不過的妙招:在蒸汽瓶內加刻度,就知道要倒入多少牛奶,不像之前都是自由心證。「這件事象徵星巴克的精神,在公司內部成為佳話。」索茲說。

 

有多少主管能把瑣事說成佳話?又有誰會讓這麼基本的動作訴諸感覺?但畢竟他是索茲,主角是過去成長迅速、自由自在、客戶體驗至上的星巴克;這裡以直覺管理,真切才是王道。索茲以前,總愛說星巴克為人所不為。

 

面臨殘酷的景氣寒冬,如此願景難免也黯然失色。一杯四美元的星巴克拿鐵成了奢侈品,又有麥當勞和Dunkin' Donuts的競爭,它們對賣咖啡比博感情更感興趣。

 

眼見局勢在變,索茲曾經似乎無動於衷,叫人想不透。二○○八年一月,他回鍋擔任執行長時,公開表示星巴克失去方向,成了他厭惡的那種沒靈魂的企業,誓言要帶領公司找回初衷,贏回顧客的心。

 

經濟大衰退迫使索茲採取更激進的手段,雖然百般不願,他承認星巴克需要大刀闊斧改革,經營必須更務實;索茲先是大砍至少五億美元成本,美國關閉八百家店,裁員逾四千名員工;然後又加強市調、打折、打廣告等。

 

以上種種,都只是一些老套的生意經,但對索茲卻是全新而不自在的領域。「他喜歡跳脫框架思考,」前行銷主管約翰摩爾說:「但有時問題就出在框架。」

 

儘管經營方向大轉變,但索茲還是希望星巴克面面俱到,強勢又謙虛、有地位又有熱忱,無所不在又創意十足。對他說沒有一家大企業——尤其是在一家於五十個國家有一萬六千多個據點的國際集團企業,能取得平衡,根本是白費口舌,他就是不信。但索茲承認很難一面維護股東權利,一面追求夢想。

 

「我得改變想法,」索茲說:「創意和紀律絕對能平衡,只是現在更難找到。」帶領星巴克進入新紀元時,索茲最大的矛盾點或許就是自己。

 

討厭成本管控的執行長

 

五十六歲的索茲,二十多年歲月都貢獻給公司,自認是星巴克的最佳代言人。儘管八年沒實質掌舵,公司上下仍感覺到他的存在。

 

在十九個月前索茲回任執行長一職時,西雅圖總部員工都猜得出將有一番變動。「我們第一周都很震驚。」財務長奧斯達說。索茲之前並未完全離開,但這次回來卻相當積極。「他有熱忱幹勁,喜歡挑戰現狀,正是我們所需。」奧斯達說。

 

索茲一向直覺行事,而且相當準。一九八七年買下星巴克的六家店面後,他就勾勒出願景。他要賣的是體驗,所以打造出有獨特語言與文化的集會場所。他知道店員代表公司,所以給予完整訓練,提供認股權與健保,連兼職員工都有份。他大談咖啡店要有人性、回饋社會、命運自己掌握等等。他的許多嘗試未能成功,也做了不少後悔的讓步,但總有一把衡量成功的尺。

 

其他企業以市調結果研擬策略,索茲不信這套;要了解顧客的方法,他直接上店面,每周仍會到二十五家店視察。

 

索茲認為沒必要太在乎成本,因為每年星巴克都新開幾千家,速度永遠比成本控制重要。廣告讓其他企業去做就好,畢竟有好幾百萬人都喝星巴克咖啡。

 

「廣告費用都用來租最好的地點。」阿瑟.盧賓費爾德表示,他在九○年代負責店面規畫,離職六年後,又回來主導新店面的設計。

 

長期以來,星巴克大打索茲牌的策略十分成功,也沒人抱怨。公司於一九九二年上市後,股價在○六年高點飆漲近五十八倍,○七年資本額達一百億美元,每周服務五千萬名顧客。以開店逾一年的店面來看,過去十五年來每年營收少說成長五%。「創下零售業紀錄,」索茲說。

 

即使星巴克現在開始向其他零售商學習,但索茲似乎就是不同於一般的執行長,他還是反對傳統派。

 

但,索茲的心態最後也不得不調整。「我們節節敗退,大家不再思考如何進步、志得意滿,但我敢保證不會再犯。」所有企業都曾歷經過黑暗期,但要索茲揮別過去的經營方式,意義不可謂不大。

 

不得不向市場低頭的壓力

 

新一代的經理人於是登場,過去不受重視的專業重新抬頭。索茲親手點名的供應鏈大將吉本斯就直言,星巴克連最基本的送貨等作業都做不好。他要美國部主管巴洛斯簡化營運,節省成本。換言之,店員要用標準六步驟煮咖啡,不能看心情。

 

索茲還延攬雅虎的奇列擔任資訊長,負責分析即時的市場訊息。最後還有讓星冰樂紅極九○年代中期的凱絲,由她策畫廣告事宜。

 

在傳統派眼中,索茲總算開竅了。新作法確實有用,當初若有更多市場資訊,星巴克現在的狀況可能更穩健。

 

「之前業績跌落時,我們無從對症下藥,」一位前主管說:「不知從哪裡要銷售數字、顧客意見,從店員蒐集資訊也不精準。」

 

在巴洛斯要求店面加強效率下,星巴克過去三個月省下六千萬美元。有了奇列的店面營收數據,索茲得以發現銷量在上午(咖啡是必需品)與下午(咖啡是奢侈品)有差。「以前不會這樣高度細分,」索茲說:「新作法讓我們能夠調整策略。」星巴克現在的優惠是:早上來店消費,下午兩點後中杯冷飲只要兩美元。

 

去年當上行銷與產品研發主管的凱斯,讓索茲體認到,在當今市況下有必要做廣告。「消費者越來越斤斤計較,」她說:「這對我們是一大利多,因為我們的初衷就是要做對的事,以負責任的心態採購咖啡,照顧員工。目標要讓大家重溫愛上星巴克的原因。」

 

十九個月來,索茲為星巴克上了一課震撼教育,如今業績復甦似乎有望,目前已有正面跡象,上一季的同店營收跌幅,已大幅縮小。

 

但他似乎仍有矛盾情結,或許情有可原,因為制式化煮咖啡無異於麥當勞做速食。談到顧客調查,「我討厭研究,」他說:「我覺得那是推託,但專家要我這麼做,我就照做。」聽來還是心不甘情不願。現在走在西雅圖總部,他會看到代表四大顧客典型的人像紙板。

 

索茲還批准了星巴克首度的大規模廣告活動。報紙廣告要呈現咖啡麻布袋的感覺,上頭不見宣揚公司精神的文字。索茲似乎很喜歡,卻有不得不然之感。

 

仍然相信公司的創業精神

 

公司在五月推出廣告前不久,還把索茲與西雅圖分店店員討論廣告的影片,上傳到YouTube。對常被說有魅力、有感染力的他,影片中卻是莫名的不自在。

 

索茲的態度肯定中帶有疑惑,似乎顯示出,他現在雖如一般執行長按表決策,但這個角色可能對他還是有難度。

 

還有其他跡象可證明,索茲最近跟一群行銷主管分享經驗,說他到西雅圖新開的熱門冰淇淋店,叫Molly Moon,那天是周日,約有一百人排隊。

 

入內後,索茲發現店面裝潢不超過五萬美元,招牌破破的,用的也是二手家具,但氣氛很活潑、很熱情,冰淇淋也很讚。「你不能錯過。」索茲說:「那家店讓我更堅定我的理念,做生意無關行銷、研究和專家諮詢,體驗才是重點。」

 

七月底,星巴克傳出要在西雅圖開一家概念店,索茲興奮不已。

 

今年稍早,索茲問一小群員工:如果你們要開店對抗星巴克,會怎麼做?索茲接著給他們一小筆預算自由嘗試。六月初,這批人打造出「15th Ave. Coffee & Tea」品牌,店門口寫著:「靈感來自星巴克」(索茲堅持換掉店名,因為店內還賣酒)。

 

概念店銷售星巴克咖啡,但沒有公司的商標和圖樣。有些星巴克店面仍在使用、索茲還是討厭的自動濃縮咖啡機,這裡也看不到。食物採當地烘焙,早上會有咖啡和茶飲的試飲時間,晚上則會辦音樂伴奏和讀詩會。「我們都說會投資概念店,」索茲回憶道:「我要他們儘管開張。」

 

概念店在七月二十四日開幕,索茲前一天跑去巡視。「店裡的創意讓我驚豔,」他說:「我問主設計師去哪找來咖啡秤,想不到她是從跳蚤市場買的。上次星巴克去跳蚤市場買東西是什麼時候?這讓我想到我們早期求生存、求贏得尊重的時光。對我而言,概念店讓我想起我們昔日的光榮時刻。」他說計畫在西雅圖開兩家概念店,但之後規畫如何,他並沒有答案。

 

「但我希望能夠拓展規模,」索茲補充道。這似乎成了索茲的宿命:隨著星巴克不斷成長,他卻必須從小處著手,重新開始。
(By Susan Berfield)


1.95美元 中杯冰咖啡售價。之前高達2.40美元
-6% 6月28日第3季結束時的可比店面營收跌幅,2006年同期營收成長6%
14.53美元 6月26日股價,星巴克第三季最後一天交易日。三年前股價為36.49美元
800家 2008年以來美國地區關閉的店面數,之前少有關店措施

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