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李祖德 當創投家走進白色巨塔

李祖德   當創投家走進白色巨塔

李喬琚

話題人物

617期

2008-10-16 16:20

二十歲那年,李祖德的父親給了他五句話:「格局決定結局、個性決定命運、思路決定出路、態度決定高度、是非決定因果。」這五句話,影響了他的一生。不論在醫界或者創投業,李祖德秉持「做了再說,並找到它的停損點,不好就放棄」的精神,不僅為自己,也為北醫找到新的活力。

今年七月,台北醫學大學.署立雙和醫院開幕,總統馬英九親自致賀。雙和醫院是國內首次的BOT案,極可能也是衛生署在大台北地區核發的最後一張大型醫院證照。雙和醫院風光開幕,不僅是一家醫院的誕生,背後更是北醫起死回生的經營故事;而故事的靈魂人物,正是北醫董事長李祖德。

極少在媒體爆光的李祖德,即使認識他多年的人,翻開他的資歷仍會驚奇,原來他是這樣一號人物。五十八歲的李祖德,是北醫「黃埔一期」的駐院醫師,隨後建立台灣首家連鎖診所;轉往投資界後,他是漢鼎亞太董事長徐大麟的左右手,負責北京星巴克等大型投資案;在政界,他曾為知名政治人物任幕僚和文膽。

去年,李祖德接任北醫董事長,他的辦公室位在校區舊大樓,一出吳興街就是繁華的信義區松智路,距國貿大樓的漢鼎辦公室也很近,他在兩處辦公頗為方便。「學校畢業後,根本沒有想過會再回來。」他不僅回來,而且為北醫,甚至台灣醫療體系,注入不同的文化。
 

機緣 醫界跨足創投,迅速累積人脈


當年,李祖德成績優秀,與同學林奏延(現任長庚兒童醫院院長)是僅有的兩位外派交換醫生,「當時,在名利之間,我選擇了利。」李祖德坦言。三十歲出頭,他就建立連鎖牙醫診所,但當時的法令和稅制並不利於連鎖診所的發展,於是,冒險求變的性格,讓他決定開闢另一個戰場。

 

「我是一個不甘於現實與常態的人。」兩岸漸開放的九○年代,李祖德選擇去中國發展,開闢新領域就是新夢想的開始,他興奮不已。當時,李祖德幫不少台灣知名企業,甚至上市公司到大陸做「前哨站」,為他們觀察和分析投資大陸的可能;甚至,也因為從前在台灣政治圈的關係,還擔任政治人物的「民間特使」,快速在大陸累積人脈。 

 

從醫界跨入創投是機緣。李祖德和漢鼎董事長徐大麟在台灣毫無交集,經朋友介紹,被徐大麟聘為顧問,後來成為中國區總經理,負責監管投資案,經手過北京星巴克、上海林克司引發的跨海訴訟等重大個案。「他有著孔明的冒險性格。」徐大麟最為稱許的,是他細密思考中又有冒險精神,分析能力強,無論政、商、經濟情勢,一直都是徐大麟很重要的軍師。

 

一九九五年,李祖德獲北醫校友會推薦出任董事,跨足創投與醫界。九○年初的北醫面臨極大危機:董事會內訌,連年虧損,唱衰者眾;但李祖德並不放棄,北醫現任校長、前萬芳醫院院長邱文達表示,李祖德的正直和眼光,對北醫有很大的幫助,「他懂得如何整合資源,讓內部團結起來。」 

 

整合 深知財務重要,力主接下萬芳BOT

 

李祖德上有八位兄姊,他是最小的,哥哥李祖添是台北科技大學校長,他眼中的弟弟,自小就擅長以大量資料冷靜分析,「確定目標就不會退縮,時時檢討,只要目標是對的,就是在執行手法上多些圓融。」

 

「北醫沒有富爸爸。」是李祖德常說的一句話,缺乏政府、財團或宗教團體的支援,在創投界許多年,他清楚財務的重要。九六年,他力主北醫拿下北市萬芳醫院BOT案,讓這所當初沒人接手的醫院在一年九個月轉虧為盈。雙和醫院標案奮力一搏,李祖德也是從企業經營看到北醫營運的需求。

 

雖然虧損二十餘年的北醫附設醫院,已於二○○一年首次賺錢,而接手的萬芳醫院也從初期向北醫借貸,到三年內就本利清還,但與北市約滿之後,若萬芳醫院經營權被市府收回,雙和醫院無疑是北醫另一條命脈,「這是一校三院整合的關鍵時刻。」李祖德說。

 

北醫附醫和萬芳都經歷過SARS的考驗,還好兩家醫院都沒有被感染,一旦感染關院,「斷了現金流量,北醫形同垮台。」李祖德當時主管北醫財務,撐過這麼大的危機,更堅定他拓展北醫醫療市場決心 ——雙和醫院標案勢在必得。北醫現任董事、全美第三大製藥公司華生創辦人趙宇天說,資金就像人的心臟一樣,做科研、服務和經營,都需要資金才能運作,這和經營企業是一樣的。

 

為了取得雙和醫院標案,北醫成立委員會,李祖德親自出任執行董事。工程人員多於醫療人員的委員會,從市場面、資源面、執行面等進行評估,準備了七大本競標報告。當時也是重要執行團隊之一的邱文達說,李祖德用創投家的策略來規畫,請來財團法人中華顧問工程司,以及法律和銀行界的頂尖人士一同評估、背書,硬是從中國醫藥大學、輔仁大學和長庚大學手中得標。

 

台大管理學院教授江炯聰把北醫的成功重整,視為醫界管理的經典之作,並以此作為課堂上的個案教材。北醫不僅是整頓,更敢於開拓戰場,培養生力軍,「萬芳做好了,把整個北醫活力帶起來。」江炯聰強調,醫界雖被視為非牟利機構,但是醫療體系經營者卻要有創業家精神,北醫做到這一點,關鍵在於李祖德、邱文達等人起了很大的作用,讓北醫不斷往外擴張,「這樣的魄力非同小可。」他說。

 

挑戰 接任北醫董座,打造溝通平台


三十歲就在牙醫界成名,李祖德從創投界再跨回醫界,走在兩條似乎難有交集的領域裡,許多想法和思路都不同了。「醫學界和企業界是AM和FM兩個不同的頻道,不互相對話的。」李祖德頗有感慨地說。在台灣,醫療事業是非牟利事業,很難與資本市場嫁接;醫界缺乏產業論述的能力,成事在於發現問題、提出計畫、行動、解決問題,但醫療管理往往僅停留在「發現問題」,就以為事情做完了。


對於外界對醫界「白色巨塔」的觀感,李祖德坦言,醫界和外界缺乏溝通的平台,常聽不到外面的聲音。但世界在改變,資訊的發達、醫療保險制度的進步,除了日本,全世界都是社福機構或是醫療保險公司打敗醫師團體的狀態;因此,醫師的專業性角色早已轉換成為半服務業,醫界如果再不自我調整,仍然停留在醫師高高在上的心態,未來的發展令人憂慮。
 

李祖德自喻,早已身經百戰,與最難纏的人都交過手,但去年接下北醫董事長一職是他人生中最大的挑戰,但他總是樂觀以對,即想即做,「做了再說,並找到它的停損點,不好就放棄。」因為,只有從解決問題中才能學得更多。
 

如果眼前擺著一件想做的事,李祖德說,他會考慮事情可成的因素有哪些,他自己或周遭的環境、團隊是否有這樣的條件,他往往會把腦子裡的事畫上三個圈圈,一個圈是想做的事,一個圈是該做的事,另一個圈是能做的事,「三個圈的交集就是應該最先完成的。」也就是「成功關鍵指數」要大於「失敗關鍵指數」,「 就像拼圖一樣,不僅是我自己拼不拼得成,而是大家能不能一起把圖拼出來。」

 

李祖德歸納「成功方程式」:感性的熱忱、理性的處理方式、估算可控制的風險、找到解決問題的方式,然後盡所能,聽天命。他以慣常平穩的語氣自比為農夫,努力耕耘,期待豐收;雖不是討喜型的人物,但無論站在光譜的哪一邊,他相信一定會出現「可見光」,而他仍習慣站在光環的背後,看著自己推動的事物閃閃耀眼。

 

李祖德
出生:1950年

現職:台北醫學大學董事長、漢鼎副董事長、神隆公司董事

學歷:台北醫學大學牙醫系
經歷:北京星巴克董事長、北京燕沙百貨董事、香港中安基金總經理

家庭:已婚,育有三子 

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