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合併帶來市場 也帶來挑戰 p.78

合併帶來市場 也帶來挑戰 p.78

最近,國內網路界發生了一件大事,引起各界熱烈討論,就是最早投入投資理財社群網路的哈網( Haa ),日前已和金融交易網站精業理財通( HOYA )合併,由於這是國內第一件大型網路合併案,因此格外引人注意。

許多人都在談論著:合併風潮是否就此興起?更多人則關心,合併之後,無論是對公司,還是對整個網路產業,會造成什麼樣的影響?而合併之後,公司所面臨的衝擊又有哪些?要如何面對接踵而來的各種情況,最後才能達成雙贏的局面?

先從網路產業發展的趨勢來看,我認為,不管是在國內,還是國外,合併將是不可避免的趨勢,因為基於「大者恆大」的道理,任何一家網路公司,若想在競爭激烈的業界中,保有或維持龍頭地位,那麼,合併能使雙方的優勢互補,彼此互惠,是相當快速且有效的方法。

再就大環境來分析,現今的環境,也驅使合併之風繼續蔓延。大家都知道,網路公司的價值,與它的股價表現息息相關,過去,網路股狂飆,那是因為網路公司創造了使用端的經濟需求,也創造了使用者的價值,使得網路股身價不凡,即使公司尚未賺錢,但因被認定對使用者有價值,而股價高高在上。

然而,自從今年三月以來,網路股開始修正,許多人便逐漸用資本的概念,來論斷網路公司,特別是公司的營收、盈餘、獲利能力,在在被認為是評斷的標準之一,使得網路公司股價一路下滑,看得人心惶惶。

正由於美國股市對網路股已趨向理性,甚至是有點保守的態度,連帶地,亞洲的網路公司也受到相當的波及。以往,包括創投、投資大眾,大多數能容許網路公司短期內無法賺錢,但現在,受到網路股修正的影響,投資人變得很謹慎,願意勇敢支持新網路公司的人,可說是少之又少。

少了投資人的青睞,網路創業者的機會之窗越關越窄,用嚴厲一點的口吻來說,甚至已到了嚴苛的地步。以亞洲目前的情況來看,網路公司想要在香港掛牌,機會越來越少,而國內的二類股,也有些既存的問題,放眼所及,沒有一家網路公司上市之途順遂無比,未遭到任何困難。

由於資本概念已融入評價網路公司的依據,因此,我認為,未來網路產業會演變成兩股勢均力敵的力量,一股由幾家大的網路龍頭公司帶頭,購併周邊網路公司,形成網路群,鞏固既有的地位與實力,另一股則由傳統產業的經濟實力跨進,可能是收編其他網路公司, 也可能是自身的 e 化(電子化),走的是務實而平穩的路線。

在此競爭激烈的前提下,網路創業者面對的環境只會越艱困,適者生存,不適者淘汰,而在邁入資源整合的新局面時,好的工作者依舊會被留下,好的創意也仍然有發揮的機會,只要有長才,不必擔心會受合併潮流的影響而被埋沒。

至於哪些公司會有合併的價值,一般來說,還是得看時空背景與整體產業變化,合併的條件與情況,每每不盡相同,不過,可以預見的是,未來,只會有更多中、小型的網路公司,因為較不具有競爭力,不但沒有被合併的價值,可能早早在產業變化的洪流中,逐一被淘汰。

談到這兒,許多人不禁想問:那麼,為什麼兩家公司願意合併,合併後會帶來什麼好處?它的核心理由究竟為何?

大體上來說,公司合併多半是出自一種防衛性的動機,是受到市場威脅與壓力下被激發出的,或是遭遇強大競爭與掠奪者,或是在面臨市場規模劇烈變化,如全球化的趨勢時,企業開始思考以合併為主要策略之一。

公司合併不外乎四種理由,第一,是基於策略面的考量,為了掌握產業未來發展的機會點,合併能使兩家公司掌握更多贏的機會。

第二,是為了彌補自己公司的缺點,合併後,原先的缺點減少,甚至完全消除,新公司也就更具有競爭力。

像是哈網與精業聯網的合併,據精業聯網董事長徐文伯的說法,便是因為雙方在許多條件上是互補的,如:精業聯網的資料庫太小、技術開發能力較差、會員累積人數較少等各方面缺點,都可從哈網得到彌補,而哈網雖有堅強的技術團隊,但理想性過高,商業性不濃,有了會做生意的精業聯網的幫忙,在業務擴展上,自是如虎添翼。

又再如雅虎( Yahoo!)合併美國最大社群網站 GeoCity,便是因為當時的雅虎雖是入口網站,但使用者的忠誠度很低,恰好,GeoCity 會員的忠誠度很高,兩者合併,雅虎便吸收了 GeoCity 高忠誠度的會員。

第三,從實務面來看,有時候,買下一家公司,同時也等於買進了最先進的優秀技術,若買的成本,比自己開發還來得便宜,公司合併,將是一項不錯的選擇,並能讓公司的經營更多角化,提供更多的服務和產品。

第四,則可能是出自短期因素,有些公司或許營收、獲利能力不佳,為了公司的前途與股價表現,合併另一家公司,有了炒作題材,不但能使公司獲利情況提升,也因炒作話題持續發燒,使得投資人願意砸錢出資。

歸結而言,合併,無疑是希望兩家公司都能擁有更美好的未來,攜手打造產業新王國,然而,就國外已有的幾家合併案來看,並非樁樁令人滿意,後悔者甚至不在少數。

為什麼合併後,新公司不如預期,導致合併失敗?當中又出了什麼嚴重難解的問題?曾有人說,若要毀壞一家公司,最有效的方法,就是讓它去與其他公司合併,因為,合併雖有可能幫企業脫困,但也注入新的問題。

一連串的研究報告也顯示,企業間合併的失敗率,甚至超過好萊塢演藝圈的分分合合,KPMG 顧問公司也指出,半數以上公司因合併走入死胡同, 完全體現不出合併後的價值。

然而,過去兩年合併風潮仍席捲全球,單就一九九九年來看,全球購併總值超過三兆,並似乎仍在成長中,可見,企業合併仍是未來不可抵擋的趨勢。

最近這四、五周,《經濟學人》期刊也針對近來高科技產業的合併風潮,有一系列的報導,特別的是,當中談的不是成功的案例,而是反向思考,提出一些失敗的例子,告訴讀者合併失敗的主要幾個現象與成因。

在參照《經濟學人》的內文,及我自己這些年來在業界的觀察,我認為,公司合併失敗,其實是有軌跡可循的,可以從以下幾個層面來探究。

一、策略失誤:

首先,大多數公司之所以走上合併之路,最主要是希望能藉由資源整合,彼此截長補短,雙方互利、互惠,因此,在這個條件下,若雙方在合併之前,無法對彼此的資源做一精準而有效的策略評估,導致合併之後,兩方資源毫無可以整合之處,自然失去了當初合併的目的。

所以,合併之前,仔細精確的策略評估,是非常重要的工作,了解自家公司的不足,及對方公司的長處,雙方才能互補,也才能使合併案有了好的開始。

二、文化差距:

合併的兩家公司,無論是在公司文化或是作業模式上,若有相當大的差異,合併之後,將會面臨不少問題。比如有的公司是以業務為導向,一切強調業務、成績至上,其他部門、單位相比下,顯得不那麼重要,有的公司則以創意為主,希望能營造和諧的氣氛,激發所有員工能想出好點子。

試想,若這兩家文化迥異的公司要合併了,未來的新公司,會產生什麼樣特異的公司文化呢?如果文化差異實在過大,公司合併之後,可能會有一連串的問題發生。有些案例就是在合併後的一、兩年,新公司仍存有原來兩方的舊有文化,直接或間接影響公司決策、作業程序各個方面。

過去,新浪網也是靠著合併,才壯大成為現有的架構,合併前後,兩家公司文存在一定差距,為了使合併順利,那一陣子,我在北京,和北京新浪的總經理多次促膝長談,才真正了解到雙方文化差異之所在,但因為有了溝通,雙方有了更多認識,大家在日後也才能一步步地去做調整。

第三、企業檢視( due diligence ):

合併之前企業檢視的功夫,要盡量完善,以免合併之後,其中一家公司對另一家公司的企業體質大感失望,嚴重一點的,認為被蒙騙,先前花了那麼多時間與精力的合併動作,自然也就沒有任何意義。

第四、整合失落:

合併後,無論是組織、人員,還是核心技術,都是整合的重點。有些公司就是因為整合失當,大量失血,大量降低合併公司的市場價值,也大大打擊了整體員工的士氣。

整合失當,最常見的肇因,便是雙方人馬都想爭領導權,誰也不願放出權力棒子,經營權搞不定,合併一定失敗。成功的合併,是提出一個共同的願景,讓雙方都願意為此願景努力打拚,因此,合併其中一方的領導者,要技巧地,並優雅地轉化自己共同推崇的新的領導中心,並協定派出最具能力,可以帶領新公司邁入下一個新階段的人為新領導者。

回想當初,華淵和四通利方合併成為新浪網時,雖也遭遇不少難題,但我們雙方有一個共同的願景,就是希望能成為華文第一大網站,有了這樣的共識,談起合併案,在諸多細節上,雙方才都樂意各自有些讓步,為心中美好的理想共同付出。

就現有的幾個合併成功的案例來看,多半是高層主管在合併之後,迅速提出整合方針與整體策略, 像去年 Time Warner 併購 Turner Broad Casting, TimeWarner 的負責人在合併前就倡導大媒體的願景, 帶領新公司邁向有目標的未來。

當然,公司合併,在人員整合上必遭到些問題,正所謂「有人之處,必有紛爭」。新浪網也著實遇到了一些人事糾紛,這些事情難以避免,但無論如何,任何紛爭,當中的協調、溝通非常重要,有了良好的協調,才有人肯讓步,問題才能解決。

若欠缺良好的溝通,恐怕日後會留下傷口,對員工本身、對公司,都會造成潛藏的問題,將來一有導火線引爆,問題就會浮出檯面。

總括來說,合併的雙方,一定要知己知彼,對於合併後的種種細節,與面對的種種挑戰,要做好心理建設,不要持過度樂觀,以免合併後,各種問題叢生,卻只能措手不及而驚慌失措。所以,當兩家公司宣佈合併,蓋上圖章的那一瞬間,才正是挑戰的開始。

根據學理上,合併的形態可分為以下三種:

第一,是水平擴張式,指的是同一種產品和服務,為了打開市場占有率,以合併的模式吃下市場,前一段時間,台灣銀行業與券商的合併,便屬此類,像是元大京華,就因不斷地合併、收編其他券商,而成為國內第一大綜合券商。

第二種,是垂直整合式,順著價值鏈整合下來,以獲得成本、技術和通路上的優勢。 例如,思科( Cisco )就常常吸收貿易夥伴中,屬上游技術較好的公司,取得先進的技術,厚植公司實力。

第三種,是異業合併,不是為了短期利益,而是基於長線佈局,為一集團式的經營手法,美國線上( AOL )與時代華納( Time Warner )的合併,便屬此類。

無論是哪一種合併形式,最重要的是,雙方都希望能藉此壯大、獲利、有所成長。全球產業中,思科的購併、合併方法與精神,最為人所津津樂道。

熟知思科的人都知道,這三、四年來,思科靠著購併與合併,市值不斷成長,股價也一直飆升,本益比雖高,但仍是許多美國議員與投資人的最愛。就我了解,思科的合併之道,相當特殊,從一開始,思科就鼓勵員工出來自行創業,並以大量入股的方式,成為這些公司的大股東,等到這些小公司的技術發展成熟,具有相當的領先地位時,思科就採取合併行動,將小公司納入。

原來位居小公司領導階層的主管,雖被思科合併,倒也顯得樂在其中,因為,一來思科仍給予不錯的位階,使其保有一定的權位,再加上高薪、紅利與股票選擇權,多數員工還是覺得滿意。

而這先進的技術被思科合併之後,很快地就融入成為思科的技術核心,其他成員在短期內也很快就學會,不但擁有了優異的技術,還能將技術發揚光大,成為下一步研發新技術的基礎,可說是一舉多得。

許多人都同意,合併之風一旦吹起,勢必將逐漸蔓延開來,成為一股趨勢,身在業界,我期望不管是何種形式的合併,雙方都能審慎評估,以免萬一合併失敗,對兩家公司來說,一點好處也沒有,甚至是多繞了一圈,走回原點,等於是做了白工,又耽誤了時間。

合併,絕不是解決公司問題的輕鬆答案,最重要的關鍵,還是在於公司核心文化的樹立,有了核心文化,員工們才有精神指標,對自己和公司產生認同感,合併之路才可能走得長久、深遠,也才能看到期待中的加乘效應。

(蔣顯斌為新浪網全球副總裁兼台灣區總經理)

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