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競爭性策略行銷〈下〉 p.78

競爭性策略行銷〈下〉 p.78

當一個企業在某個領域稍微領先競爭對手後,下一步究竟該不該走向多角化經營?是另一個值得企業經營者警惕三思的問題。戰史上記載,拿破崙當年進攻義大利時,只以義大利五分之一兵力便擊敗對手,是因為拿破崙在攻擊前下達了一個簡單指令:「聽到砲聲,就向砲聲處集結。」當時義大利軍隊因有「固守陣地」的概念,資源相當分散,當陣地出現戰事時,拿破崙部隊所有火力快速向該陣地集中攻擊,因此在每一個作戰的戰場上,法軍均能形成局部優勢,於是便慢慢地將競爭者殲滅。

也許因前陣子股市熱絡之故,許多軟體或網路同業為了加速上櫃,企業膨脹的速度快得驚人,由於本業競爭激烈,為了求營業額之高速成長,於是只好拉長產品線,拼死命進入不熟悉之新領域,這種現象十分令人擔心。試想當企業原本固守在一個領域時,是以全公司的資源及注意力經營,如果一旦擴充成四、五個不同戰場及產品線,公司資源相對被稀釋,內部管理亂度增加,企業整體競爭力也將大幅下降。

何況每一個新領域都有其學習曲線,換言之,就是剛開始一定不會賺錢(如果真能一開始就賺錢,那原來在該領域的同業豈不是笨蛋?路邊樹上的李子不甜,古有明訓),如果企業原本的資源並不特別雄厚,卻同時發展四、五個新產品線,可想見會造成的短期虧損有多大。

在最近媒體經常報導的科技新貴企業中便有好幾個例子,大股東為了上市上櫃的發財夢想,盲目擴充其營業額,快速進入完全不同的產品領域,造成其內部管理產生混亂失控的狀況,試想萬一日後景氣持續往下走,當募資不再容易時,這種企業的危機是不是相當大?

所以多角化並不是一符萬靈丹,更不是每個企業都適合服用。當企業擁有可觀的剩餘資源時,或許可以小心使用,闢如四份資源中拿出一份來發展其他事業,其餘用來固守本業。因為唯有固守本業經營,企業才有安定明顯的經濟效益。個人在第三波資訊五年的經營管理經驗中,前四年的主要策略便是盡量減少產品線、集中企業資源,第三波從原先的九種產品線減到四個,我們把重兵力(優秀員工)調去固守經營主要陣地,結果產品線雖然變少了,營業額卻因而增加了五倍,企業競爭力也較過去強壯了許多。

人們常以四P(Product、Price、Promotion、Place)做為行銷策略的基本架構,其中Promotion的第一要件就是引起大眾的注意(Get attention)。著名的例子是旅狐(Travel Fox)休閒鞋,該公司採用極富性暗示的男女肢體作為其廣告之構圖,極具爭議性。幾年前我在舊金山聆聽該公司創辦人演講,當時全場有上千名聽眾,等他解釋旅狐成功之要訣。

他上台尚未發言,就拿著一杯水往自己的頭上倒下去,頓時全場觀眾鴉雀無聲,紛紛揣測這位創辦人究竟玩什麼把戲。十秒鐘後這位仁兄開口說:「各位這輩子可能聽過上千場演講,你還記得誰說了什麼?但我相信我這個動作,各位一定會記得一輩子。」創辦人說旅狐的性暗示促銷設計,當第一支廣告播送出去後,當天就收到五、六百通抗議電話,「我當時相當高興,因為我知道這個品牌已經引起了大眾的注意。」

從行銷的角度來看,如果campaign做的四平八穩,也難有令人印象深刻的效果,因而類似旅狐或司迪麥等廣告,他們雖使用較偏鋒的手法,卻成功引起觀眾的注意與迴響。我記得當年不少年紀大的觀眾,不太能接受司迪麥廣告,可是廣告主的目標市場主要鎖定十三至十八歲的青少年,只要這個族群接受就行了,而司迪麥不僅吸引觀眾注意,同時又把消費族群極大化,算是兩個相當成功的行銷手法。

東加王國是太平洋上的一個小島國,島上的資源並不豐富,只生產一些水果,十幾年前東加空前遭受到蝙蝠為患的災害,這些蝙蝠嚴重破壞水果生長,而且數目愈來愈多,政府請了許多農業及動物專家,想了很多方法都不能有效解決。最後國王想出了一個解決的方法,他請大臣們到世界各地重金延攬來有名的廚師,請名廚們研究出幾十道利用蝙蝠肉做出來的佳餚,並且把菜單與廣告帶到世界各地宣傳。

廣告上說:東加王國的蝙蝠為「水果蝙蝠」,該蝙蝠以水果為主食,因此肉質多汁鮮美,為人間少有之美味。經過這麼宣傳號召,頓時吸引了大批的香港與日本遊客前往東加王國一嚐水果蝙蝠餐,幾年後,不但蝙蝠的數量得以有效控制,也讓東加王國帶來可觀的觀光收益。

7-Eleven在台灣已經經營了二十一年,目前共有二千多個門市,算是台灣零售通路的龍頭,每年為統一集團創造相當可觀之收益。可是回想他們剛引進台灣的頭七、八年,可是虧損累累。其之所以可以轉虧為盈,除了在管理與作業流程上不斷尋求改善之外,期間也是經過重要的策略思考與改變,才有今天這番成功的局面。

7-Eleven在進入台灣初期,因為店內販賣的都是家庭用品,統一便把主客層鎖定為家庭主婦,並把最初的店面開設在城市的高級住宅區中,可是幾年下來,7-Eleven經營情況卻一直沒有起色。行銷企劃人員奉命調查原因,才赫然發現:家庭主婦在其購買過程中,最重視的是「價格」,她們寧可多走五十公尺到傳統「柑仔店」買一瓶比7-Eleven便宜二或三元的醬油,對那種窗明几淨、服務親切的店面所感受到的吸引力,反而不大。

雖然7-Eleven可以降低價格與傳統店面競爭,但這卻不是統一當初引進7-Eleven的立意,所以當連續虧損了八年後,統一開始重新研究與定位正確的目標客戶群。研究結果發現:不在意單品價格,但重視方便的最佳客戶是「十五歲至三十歲的學生及上班族」,而這些人與便利商店並不具有一定的地緣關係,反而經常出沒在公車站牌、十字路口、學校附近,因此7-Eleven在第九年開始搬出住宅區,將店面改設在交通要道及十字路口,所有廣告策略也開始強調年輕族群與方便性,經這麼策略一變,7-Eleven開始賺錢。

這幾年來,為了增加對客戶需求的深層了解,日本的7-Eleven開始利用資訊科技分析客戶的需要,進而改變一些流程,創造更多的利潤空間。大家都知道收銀機主要的用途本來是用來找錢,後來流通業把它加上了POS(Point of Sales)功能,用來盤點庫存,記載產品的銷售數量,並依此進補貨。

不過日本的7-Eleven更進步,他們將所有零售點的即時銷售資訊,利用數據線連結到一部主電腦,再從全日本產品銷售的詳細地點、品項及時間,做進一步科學分析研究。例如他們發現東京地鐵站附近的7-Eleven,每天晚上七點至十點,飯糰銷量相當大,所以7-Eleven就要求地鐵附近的零售點,每到晚間七點便將飯糰推到門口,以加強路過客戶之購買慾望,另一方面通知製造工廠將飯糰出廠時間從下午三點改為六點,如此一來產品新鮮度平均增加了三小時,客戶滿意度提高,銷量大增。

在科技產業當道的今日,很多人想問:低毛利之標準產品是否還有前途?事實上,只要增加產品的服務概念,常可以有效的增加其附加價值。日本有一家名為「National Cycle」的腳踏車公司,該公司在全日本擁有上百家連鎖店,顧客可以在店面試騎店內的原型車,原型車中的電腦便會測量與記載該消費者的資料,例如體重、腰的高度、小腿長度、身體彎曲度等,根據這些個人數據,再加上消費者對顏色、鈴鐺、材質、後座等配件的選擇,替顧客量身訂作其專屬之腳踏車。

原本消費者選購腳踏車,只能在幾種款式裡選擇,但National Cycle卻可以替消費者訂製其專屬腳踏車,這種「個人化」、「個性化」、「腳踏車中的勞斯萊斯服務」銷售方法,無形中提升了產品價值,消費者自然願意付出較多之代價。

有趣的是,由於該公司利用彈性生產,其實工廠可以在二十四小時內完成零件組合,兩天內便可以交貨,可是消費者反而因交貨速度太快,對其是否為專屬訂做產生疑慮。National Cycle於是嘗試把交貨日期延為十日,顧客滿意度居然大幅上升。

從這個例子可以看到兩個重要行銷概念,第一,客戶需要被滿足的不僅是實體價值,心理滿足(次級需求)也很重要,產品與服務策略常常需要配合顧客的心理需求。第二,善用一些科技與服務觀念,分析顧客的需求與心理,夕陽產品也能增加附加價值。

提到了服務,我經常思考:為什麼同樣一盤青椒牛肉,路邊攤及大飯店裡的價錢差這麼多?中間相差的價值到底何在?如果從產品來看,大飯店的份量並不比路邊攤多,口味也不見得特別好,但客戶之所以願意多花這麼多倍價格消費,關鍵仍在於「服務」。如果飯店的服務不好、消費者感受不到服務人員的用心,即使徒有華麗的裝潢、高級的硬體設備,顧客滿意度自然降低,甚至永遠不再光臨。

值得注意的是,服務價值體系的破壞,經常是無意、而且發生在基層服務人員身上,因而要提昇企業價值,最重要仍在第一線服務人員的教育訓練,也就是「care」,這是所有服務業的精髓。

接下來,我想引述五個動物寓言,希望能給大家帶來另外一些策略啟示。

可能很多人聽過煮熟青蛙的故事。故事是這樣的:將一隻青蛙放在大鍋裡,裡頭加水再用小火慢慢加熱,青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化,卻因惰性與沒有立即必要之動力往外跳,最後最後被熱水煮熟而仍不自知。企業競爭環境的改變大多是漸熱式的,如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺,企業最後就會像這隻青蛙一樣,被煮熟、淘汰了仍不知道。

提到組織變革,另外有一個四隻猴子的寓言。科學家將四隻猴子關在一個密閉房間裡,每天餵食很少食物,讓猴子餓得吱吱叫。幾天後,實驗者從房間上面的小洞放下一串香蕉,一隻餓得頭眼昏花的大猴子箭步衝向前,可是當牠還沒拿到香蕉時,就被預設機關所潑出的滾燙熱水淋燙得全身是傷,當後面三隻猴子依次爬上去拿香蕉時,一樣被熱水燙傷。於是眾猴只好望蕉興嘆,徒呼負負。

幾天後,實驗者換進一隻新猴子進入房內,當新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時,立刻被其他三隻老猴子制止,並告知有危險,千萬不可嘗試。實驗者再換一隻新猴子進入,當這隻新猴子想吃香蕉時,有趣的事情發生了,這次不僅剩下的二隻老猴子制止牠,連沒被燙過的半新猴子也極力阻止牠。

實驗繼續,當所有猴子都已換新之後,沒有一隻猴子曾經被燙過,上頭的熱水機關也取消了,香蕉垂手可得,卻沒人敢前去享用。企業禁忌經常故老相傳,雖然事過境遷、環境改變,大多數的組織仍然恪遵前人的失敗經驗,平白錯失大好機會。

老鷹是所有鳥類中最強壯的種族,根據動物學家所做的研究,這可能與老鷹的餵食習慣有關。老鷹一次生下四、五隻小鷹,由於牠們的巢穴很高,所以獵捕回來的食物一次只能餵一隻小鷹,而母老鷹的餵食方式並不是依平等的原則,而是哪一隻小鷹搶得兇就給誰吃,在此情形下,瘦弱的小鷹吃不到食物都死了,最凶狠的存活下來,代代相傳,老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴我們,「公平」不能成為組織中的公認原則,組織若無適當的淘汰制度,常會因小仁小義而耽誤了進化,在競爭的環境中將會遭到自然淘汰。

組織中也應該留意與去除所謂的「螃蟹文化」。釣過螃蟹的人或許都知道,簍子裡放了一群螃蟹,不必蓋蓋子,螃蟹是爬不出來的,因為只要有一隻想往上爬,其他螃蟹便會紛紛攀附在牠身上,結果是把它拉下來,最後沒人出得去。企業裡常有一些份子,不喜歡看到別人的成就與傑出表現,天天想盡辦法破壞打壓,如果不予去除,久而久之組織裡只剩下一群互相牽制、毫無生產力的的螃蟹。

相反的,為了增加組織的戰鬥活力、延續組織的生命力,領導者可以在組織中安排一些「土虱」。喜歡釣魚者都曉得,如果把魚釣上來超過個把小時,放在簍子裡的魚兒往往奄奄一息,所以擅長釣魚者經常在魚簍裡放入一尾土虱,由於土虱生性喜歡攻擊身邊的魚,魚群必須持續跳、躲、閃以維持避免其攻擊,因此即便經過數個小時,釣上來的魚還是活著很新鮮。組織裡一片和諧也不見得是一件好事,若有人能適當地扮演土虱,刺激組織成員的生存力,也未嘗不是一件好事。只不過魚與土虱的比例一定要抓好,否則反易弄巧成拙。(杜紫宸為第三波資訊集團副董事長)

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