聯電接手矽統科技一年後，矽統的八吋晶圓廠在七月一日正式併入聯電，這是矽統重整的第一步。重整公司的工程遠比新設公司更為浩大，所需時間更長，但成功的果實更為豐盛，聯電過去曾接手欣興電子就是值得一談的經驗。
老敖第一天上班，下午就回到聯電，我很緊張地跑去問他：「你回來幹嘛，是不是你幹不下去？」敖景山說：「不是，我看問題比想像的還嚴重，所以我回來搬棉被過去住，準備長期奮戰。」兩個禮拜後我問他狀況如何？他說欣興基本條件尚不足，人多也沒用，準備減少不必要員工，只留核心人力，先把基本功夫練好。
我又問，進行人力縮編有沒有困難？他說：「困難是沒有，困擾倒是不少，因為過去的黨營色彩，人人有背景，很不好動，地方人士也喜歡插一腳。」後來我就宣布，欣興就是因為經營不好，所以請聯電來整頓，凡是對公司有幫助、改善生產品質的人，我們全力歡迎，和這些沒關係、來關說員工工作的就不必了。
敖景山把規模縮小，基本盤穩住後，聯電接著派第三任總經理曾子章過去。曾總技術力強，生產管理很有經驗，到任後即展開擴充計畫，招兵買馬、添購設備、建立技術，很快地經營上軌道，同時展開購併，穩定中快速成長。
聯電前後派了三任總經理大力整頓後，欣興不僅轉虧為盈，如今在印刷電路板業中，不論是生產力、獲利能力都執全球牛耳。這一役證明聯電文化及管理的能力可用來經營其他高科技產業。
更值得一提的是，在欣興轉虧為盈第一年的股東會中，曹董事長表示，「欣興熬了很久，終於開始賺錢，員工是最辛苦的，我們應該把賺的錢全部分給員工，股東暫時不要分；另外，去年賺的錢太少了，所以我們也要拜託員工今年多賺一點。」此建議獲得所有股東同意。員工感激之餘全力以赴，以年年獲利年年成長來回饋股東的支持。
相對於欣興，矽統的基本條件比當時的欣興好，就是經營策略、組織結構及商業模式出了問題。把晶圓廠與IC（積體電路︶設計切割開來，公司定位明確，組織架構已調整好，公司全體也都認同新的發展方向，並開始重新調整市場產品策略。
從早期的欣興到最近的矽統，中間還包括購併合泰、日本新日鐵半導體及聯電五合一等，都在在顯示良好的企業文化、經營管理和執行力是企業永續的核心競爭力，這些核心競爭力不但可讓企業脫穎而出，更可藉由購併、重整發揮更大的價值與成效。
我又問，進行人力縮編有沒有困難？他說：「困難是沒有，困擾倒是不少，因為過去的黨營色彩，人人有背景，很不好動，地方人士也喜歡插一腳。」後來我就宣布，欣興就是因為經營不好，所以請聯電來整頓，凡是對公司有幫助、改善生產品質的人，我們全力歡迎，和這些沒關係、來關說員工工作的就不必了。
敖景山把規模縮小，基本盤穩住後，聯電接著派第三任總經理曾子章過去。曾總技術力強，生產管理很有經驗，到任後即展開擴充計畫，招兵買馬、添購設備、建立技術，很快地經營上軌道，同時展開購併，穩定中快速成長。
聯電前後派了三任總經理大力整頓後，欣興不僅轉虧為盈，如今在印刷電路板業中，不論是生產力、獲利能力都執全球牛耳。這一役證明聯電文化及管理的能力可用來經營其他高科技產業。
更值得一提的是，在欣興轉虧為盈第一年的股東會中，曹董事長表示，「欣興熬了很久，終於開始賺錢，員工是最辛苦的，我們應該把賺的錢全部分給員工，股東暫時不要分；另外，去年賺的錢太少了，所以我們也要拜託員工今年多賺一點。」此建議獲得所有股東同意。員工感激之餘全力以赴，以年年獲利年年成長來回饋股東的支持。
相對於欣興，矽統的基本條件比當時的欣興好，就是經營策略、組織結構及商業模式出了問題。把晶圓廠與IC（積體電路︶設計切割開來，公司定位明確，組織架構已調整好，公司全體也都認同新的發展方向，並開始重新調整市場產品策略。
從早期的欣興到最近的矽統，中間還包括購併合泰、日本新日鐵半導體及聯電五合一等，都在在顯示良好的企業文化、經營管理和執行力是企業永續的核心競爭力，這些核心競爭力不但可讓企業脫穎而出，更可藉由購併、重整發揮更大的價值與成效。
