豐田、松下等日本民生電子工業與汽車工業等菁英大廠，在七○、八○年代起席捲世界市場，世人對「日本式經營」的印象大都是強調「內部性系列化」、「封閉式介面的共同體意識」與「年功序列制」等垂直階層化的組織模式。而且這些日式菁英企業幾無例外地，以最終完成品系統大廠的世界知名B2C品牌面向世界市場。
像生產IC原件的羅姆（Rohm）公司，三十年前就廢除了「年功序列制」，獎勵個人優異表現，而非一般日本社會的傳統智慧：「冒出頭的釘子會被敲打！」
羅姆對貢獻度高的員工設有社長獎，最高獎金一千萬日圓，由社長親自頒發給員工。在京都的高級飯店內舉行隆重的頒獎典禮，獎金總額高達二億五千萬日圓。
這些「京樣式經營」多數將其經營範疇，聚焦在其具核心專長的特定領域內。通常為某類零件或模組，而不進入最終產品的系統組裝。
除了專業領域外，消費市場上的顧客一般而言對這些廠牌可以說是完全陌生。可是「京樣式企業」卻在其專精領域內，與其客戶們取得Ｎ：１（Ｎ家客戶對１家京樣式供應商）供應關係而呈一枝獨秀光彩，在全球業務占有率取得龍頭地位。
像日本電產（Tosei）於一九七三年設立於京都，人才、資金與技術都傾注集中於馬達驅動裝置。以深度蓄積的工藝技術，在硬碟機用主軸馬達取得世界占有率達七成。是我們所說的「深度經濟」（economy of depth）經營策略又一典範──在一特定小範疇（focus scope）內集中精神深度經營，並橫向滲透須用此種模組的全球客戶（有時甚至先在美國揚名，再回攻國內市場），採行開放水平分工型平台戰略發展。日本電產也徹底排除傳統的「年功序列制度」，社員即使年紀輕輕，如果有出色實績，年薪也可達千萬日圓，有人不到三十歲即升任課長。
京都是日本一千二百年古都，千餘年來一直像強力磁極一般，吸引全日本最精粹的人、事、物，藝術與工藝最頂級的精華都往京都集中互相評比。這個歷史背景養成京都人講究原創的個性，不喜歡與他人雷同，厭惡模仿他人。「京樣式企業」創業者與經營者，都具備這種睥睨流俗，不同凡「想」的「創意匪類」（creative deviants）特質。
以台灣的產業風土與企業規模，立基關西京都的「京樣式企業」，開放性水平分工經營模式、強調元件／模組技術深度，而不刻意追求消費性品牌全球知名度；寧為雞首成為獨立性企業，而不為牛後做集團性企業一員等等，其氣質與獲利模式都與台式企業較為相似。有心為近年陷入停滯的台灣產產業思考一條出路的各界人士，京都式的企業經營模式，是極具啟發作用的。（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
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