分家可以避免國際大廠的疑慮，發揮組織重組及專業分工的綜效，有助於提高整體競爭力。
由於許多台灣製造業為國際品牌代工，建立了強大的製造實力。但隨著東南亞及中國之製造業逐漸發展，使台灣競爭優勢飽受威脅，再加上代工利潤受國際品牌大廠擠壓，僅能維持微薄的邊際利潤。因此，建立自有品牌，似乎成為許多國內廠商不得不的選擇。
然而，代工廠發展自有品牌的舉動，會被品牌大廠視為未來可能競爭的敵手，而喪失彼此的信任。一方面可能不願意繼續提供先進產品或製造技術，另一方面更可能抽單以對。
在此情況下，如台灣廠商無法堅持發展品牌的信念，以及足夠的資金來支持，則品牌之路極有可能夭折。
另外，在內部管理上，由於品牌發展與代工製造的思惟極為不同，往往會產生格格不入的衝突。代工製造的焦點是如何降低成本，有效率及大規模地生產，因此需要的是有紀律的思惟。而品牌的思惟則是如何創造顧客的價值，需要了解顧客的需求，不斷地創新，因此需要彈性及發揮創意的空間。
再者，初期品牌部門的發展收益有限，甚至要忍受長期的虧損，同時投資人可能也不認同。相對而言，代工部門可能獲益仍豐，企業整體的利潤如被稀釋，可能造成部門之間的衝突衍生。
更進一步，由於代工與品牌皆在同一企業體下，品牌部門的生產亦優先由生產部門來供應，在品質管制方面極有可能礙於同事情誼而未能嚴格把關；或是利潤考量，無法優先配合品牌部門的出貨要求。結果是在品質或是交期上妥協，造成商機的延誤，或是品質的不穩定，而使得品牌的發展面臨內外交攻的困境。
因此為解決品牌與代工在顧客、員工及心態的衝突，宏碁率先進行分家的舉動，將代工業務獨立由緯創資通負責，品牌業務則由宏碁負責。明基的代工業務也成立佳世達來生產。華碩則是將品牌業務劃歸「華碩」名下，代工業務則分由兩家子公司——和碩聯合科技和永碩聯合國際負責生產製造。
品牌與代工分家之後，品牌的產品不一定要委託關係企業生產，同時代工部門也可為其他品牌生產，兩者皆可尋找最有利的合作夥伴；而且各自的業務明朗，責任和許可權界定分明，管理起來更加的方便。
就以台灣分拆製造業務的先驅宏碁來看，宏碁憑藉通路渠道及廉價策略，榮登全球出貨量前三大ＰＣ廠商的寶座，同時緯創資通的業務也迭創新高。分家可以避免國際大廠的疑慮，發揮組織重組及專業分工的綜效，有助於提高整體競爭力，似乎是勢在必行的選擇。
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
_20260604153137.jpg_280x210.jpg)
