成功大學藉由研發處、研究總中心的分工合作，類似國內代工廠商建立國際品牌時，藉由企業分家，解決品牌與代工策略上的衝突。
一般而言，大學的組織設計，有關學校教授的研究發展、成果應用、技術移轉或授權及產學合作等業務都歸屬於研究發展處。由於院系所的藩籬已根深柢固，跨院系所的合作研發不易形成，再加上人事及會計制度的僵化，傳統上研發處是以行政管理的角度，管理大學的創新、研發及應用，因此研發處大都只能被動地接受個別研究專案的掛號，只是確保大學能收到一定比率的管理費，能提供的服務也極為有限，類似產業界的品牌授權。
但是學術研究與應用研究或產學合作的性質迥異，研究產出愈到後端的專利申請、技術移轉、企業育成，所需的智慧財產或專業技術人才，恐非傳統行政管理人員所能勝任。再加上產業競爭激烈，時機的掌握往往是企業成敗的關鍵，更需要主事者的積極主動出擊，因此彈性的薪酬獎勵制度也是激勵人員的必要措施。然而在傳統的研發處行政體制之下，可能就容易引發目標與人力運用的衝突。
成大為解決上述難題，將產學合作的業務由研發處獨立出來設立研究總中心。屬於研發前沿的基礎學術研究，例如國科會和五年五百億獎補助之研究計畫仍歸屬研發處管轄，其他產學合作案則由研究總中心管理。在這樣的組織架構下，研究總中心轄下的各研究中心目標非常明確，就是要透過產學合作自給自足，而研究總中心的任務就在協助所屬中心承接各項計畫的行政事務，例如人事聘用、採購、專利申請、智慧財產法律諮詢等服務。
研究總中心就類似一大型的百貨公司，其轄下的各研究中心可比擬為進駐的專櫃廠商，百貨公司負責活動舉辦和行銷以吸引顧客來店，專櫃則發展商品以滿足顧客需求。
成功大學藉由研發處、研究總中心的分工合作、分進合擊，類似於國內代工廠商在建立國際品牌時，藉由企業分家的作法，以解決品牌與代工策略在內部管理和企業文化上的衝突，例如，宏碁率先進行分家的舉動，將代工業務獨立由緯創資通負責，品牌業務則由宏碁負責。明碁的代工業務也成立佳士達來生產，華碩則是將品牌業務劃歸「華碩」名下，代工業務則由「和碩聯合科技」和「永碩聯合國際」負責生產製造。
組織的設計其實沒有絕對的好壞，端視其是否與組織的策略吻合，再加上適當資源的投入，方能有突破性的發展！
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
