當三星會長李健熙仍不斷向全世界重金挖角，表現好待遇三級跳、業績差準備丟飯碗，這些百分之一的內部頂尖人才，究竟如何在高壓而劇變的環境之中，坐穩經理人的位置，持續引領變革，逼出驚人的營收顛峰呢？
當三星會長李健熙仍不斷向全世界重金挖角，表現好待遇三級跳、業績差準備丟飯碗，這些百分之一的內部頂尖人才，究竟如何在高壓而劇變的環境之中，坐穩經理人的位置，持續引領變革，逼出驚人的營收顛峰呢？
01｜對自我領域的堅定信念
信念是對自我領域的確信。三星的CEO們並不是從一開始就抱持著成為最高經營者的企圖，那不是他們的目標。但是，他們都對自己的專業充滿信念。
李基泰（編按：通訊網路暨無線事業部ＣＥＯ）
深信無線事業將會成為領導未來時代的事業。過去他曾經在收音機部門負責組裝零件並販售；自從電視機問世，收音機就慢慢開始不再受歡迎，他堅守在冷門的收音機部門，心裡相信有一天無線事業的時代必定來臨。
尹鍾龍（編按：三星電子ＣＥＯ）
也是一樣。比起成為三星電子CEO，他總是無時無刻不在思考電子事業的未來願景以及提升技術力。如果不是因為對自己的專業和職業有絕對的信心，這是不太可能的。
許泰鶴（編按：三星石化ＣＥＯ）
同樣也是直到成為三星的服務業之父、最高經營者，都一直非常確信日後服務業必定是韓國產業的基石。
裴正忠（編按：三星生命保險ＣＥＯ）
也一樣。他在人們還不熟悉保險的時候已經投身保險業，並且相信日後將會領先金融業。
這樣的信念最終成為這些人絕對的專業精神，即「Pro精神」。大部分的人認為「Pro精神」是來自於自身的能力或是絕對的專業精神；但是，從三星CEO的身上可以看見，對於自身專業的絕對信念才是真正重要的本質。首先具備這樣的信念之後，「Pro精神」也會隨之形成。
對自我專業的信念，最終也是使得他們長年堅守崗位的契機。裴正忠在保險業三十三年；許泰鶴是年輕時代大部分都奉獻在服務業；李基泰也一直都從事無線方面的工作。他們的堅持形成一種，成為CEO之前必須長期從事某一個專業領域的公式。
另一方面，「萬丈高樓平地起」更是不變的公式。現今被視為三星集團的第二當家、「李健熙的影子」的李鶴洙（編按：三星火災海上保險ＣＥＯ），過去是一個主動爭取日班、夜班的基層人員。許泰鶴同樣也是為了飯店設置免稅店的事、為導入各種便利設施，親自東奔西跑，張羅大大小小的事。
除了他們，大部分的三星主管都是從三星集團的基層開始，一步一步往上爬，而不是幸運突然從天而降，讓他們坐上居高臨下的主管寶座。如果對自己的專業沒有堅定的信念，這些都不會是容易的事。
02｜具有使命感
三星CEO對自身專業的信念，是他們到達最高經理人寶座的原動力。不過，他們的信念並不侷限在個人領域。他們的信念往往使他們比別人更深明大義，或是發展出更高層次的概念。
三星電子的半導體CEO們，為這個道理做了最好的詮釋。陳大濟丟下一句「我要回去超越日本」，無視於IBM開出天價的延攬而回到韓國。李潤雨（編按：三星電子半導體業務部ＣＥＯ）、黃昌圭（編按：三星半電子導體暨記憶體事業部ＣＥＯ）、林亨圭（編按：三星電子技術部ＣＥＯ）這些CEO也都如此。對他們來說，除了深信總有一天半導體將會領導未來技術，更有一份使命感，想要將韓國變成國際上具備頂尖半導體技術的國家。這樣的使命感即是深明大義。
三星集團的CEO們在年輕時期，就展現出甚於一般人的「愛國主義」。這意味著他們的信念並不是單純只想到個人的成功和出人頭地，而是更大格局地擁有國家與社會的共同體意識。
三星的CEO在成為CEO之後標榜的「革日主義」，或是以「國家發展政策的一部分」闡明自身的政策，以及百忙中親身參與志工服務，或是將企業的利益回饋於社會等種種舉止，都是他們深明大義的表現。
重要的是，他們在CEO之前就懷抱著這樣的使命感。這一點與許多人先入為主的認知是不一樣的，他們並不是「當了CEO之後才有了使命感」，而是擁有「想要成為CEO的使命感」。由此可見，立足於深明大義的使命感，是現今許多希望成為CEO的人之必要條件。
03｜臨危不亂
三星集團的兩次焚毀儀式，在業界是人人津津樂道的故事。一次是李基泰焚毀手機，而另一次則是第一毛織元大淵（編按：第一毛織時裝部ＣＥＯ）焚毀過季的庫存時裝。這些焚毀儀式代表著反省過去、立定新的志向。不過，這裡卻意味著必須如此才能免於更大災禍的深遠意義。
兩人的焚毀儀式皆代表著，不願妥協於眼前的安逸與怠惰的強烈意志。不論是手機還是過時服裝，他們選擇從長遠眼光去判斷處理方式，而不是採取傾銷做法。最重要的意義是，他們勇於正面突破危機。
尹鍾龍曾經必須大刀闊斧縮編人員及撤收營業據點，又名「○X組織重整」。這裡同樣意味著正面迎向危機，而不是簡單地解決問題。
三星的CEO們不論是在成為CEO之後或是之前，都經歷過大大小小的危機。儘管危機當前，他們卻不曾逃避或是不負責任。不管用什麼方式，他們都選擇自己去主導、正面克服危機。他們的這種共通性，讓三星在危機中屹立不搖。宋容魯（編按：三星物產建設部及三星康寧ＣＥＯ）數十年如一日，在每天早上晨跑的路上，不斷地重覆「沒有做不到的事」來提醒自己，這就是他為了成為勇於面對危機的CEO，而採取的自我訓練方式。
04｜從小處著手培養領導能力
三星的CEO有不少人是軍官出身。黃昌圭是海軍軍官，李基泰也是大學儲備軍官出身的通訊軍官。李基泰在就讀大學時期就經常擔任同好會的負責人，或擔任其他主導性的角色。
許泰鶴也曾經組織文學同好會、主辦藝術祭活動等。裴正忠在大學時期則是「高麗先生」。
這裡重要的是，他們在年輕時期都有過領導團體的經驗。或者，有些人是進入三星之後，透過組長或是部長等的職責，領導部門組織。這足以說明他們在成為CEO之前，就在日常事務中訓練自己的領導能力。他們既不是突然有一天坐上CEO的大位，也不是在之後才開始嘗試領導團體。
領導能力並非一朝一夕的事，也不是職責或是職位能帶給人們的東西。越是傑出的領導力，越代表身後不為人知的疾苦與困難。
三星的CEO當中，有不少人被稱為「野戰司令官」。李相浣（編按：三星電子液晶顯示器部ＣＥＯ）、裴正忠都是被稱為野戰司令官的人。不論是山戰還是水戰，這都代表了他們身經百戰。他們在工作上的統率能力，是成為CEO之前不斷主動突破每一次的小危機，所累積而來的力量。
05｜重視自身健康
三星的CEO都是外界認為非常有活力的CEO。這裡除了年輕，還代表了他們的機
動性與迅速的應變能力，以及豐富的創造力。
這裡有一個重點，那就是他們凡事確實的行事風格。如果說創造力是軟體，而確實的做事態度就是硬體。李基泰每天只睡三、四個小時，其餘的時間都用來思考手機方面的事。
因為在思考創意問題之前，確實做好才是前提。良好的體力是確實做好工作的基礎。缺乏體力的情況下，身為二十四小時都嫌不夠用的三星CEO，根本不可能消化所有的工作行程。
三星的CEO都有他們自己的健康祕訣。「高麗先生」出身的裴正忠，每一天早上都是從健身器材開始。裴正忠是三星CEO當中最確實做好健康管理的一個。除了身體的疲勞，他也很注重精神的健康。另外，有些CEO平常沒有多餘的時間可以運動，所以會利用瑣碎的時間，以運動器具維持身體的健康。也有些CEO是在他們當上CEO之前，就習慣打高爾夫球來保持健康。三星的CEO都是在他們成為CEO之前，就已經具體地管理自身的健康。這不只是單純的「健康管理」，而是一種「自我管理」。從三星CEO的身上不難明白，疏於自我管理的人無法成為一家企業CEO的道理
06｜建立自己的經營哲學
三星的CEO有他們自己獨到的經營哲學。管理經營、三腳架經營、推土機經營、密著經營、服務經營、企劃經營等，各有自己不同的管理方式。
這種方式有一點類似三星集團內部的經營定位。實際上，攻擊型經營的CEO和防守型經營的CEO，以及整合兩者特性的CEO，在三星形成緊密的合作關係。這種經營定位可以說取決於CEO自身多年累積的資歷、個人的品行與個性，以及不同領域所需要的經營風格而定。另外，當下面臨的狀況也會影響他們的經營定位。姜鎬文的「短道滑冰論」、「車輪論」等就是代表性的例子。
重要的是，三星的CEO除了三星集團指示的經營方向之外，也會建構屬於自己獨到的經營方式，並且付諸實行。
同樣地，並不是一夕之間就能具備這種能力。只有透過經年累月的組織生活與經營部門組織，經過不斷的修正、補充，才能夠水到渠成。事實上，三星的CEO都是在他們成為最高經理人之前，在中層幹部的位子推行各種經營方式，藉此建構出自身獨到的經營方式。三星集團的CEO能在李健熙的指示下有條不紊地運作，同時保有個人的作風，就是因為他們有自己與眾不同的經營哲學
07｜不能遠離營運現場
三星CEO的經營方式有各種巧妙的不同。這一點足以表示他們的經驗、個性以及專業領域上，累積了豐富的訣竅與經營哲學。不過，他們仍然有幾個共通點。
首先，他們的經營哲學以三星集團整體的經營展望為基礎，即在一般性的經營方式當中，架構個別的經營模式。此外，他們秉持經營的原則。最後一個共通性是，他們都以現場經營為第一優先。
他們之所以會把現場經營擺第一，是因為他們進三星工作以來，這是長期持續的習慣之一，也源自於他們認為企業的一切活動取決於現場運作。他們認為如果生產現場不健全，即使有再好的策略和經營方式，也只像是把房子蓋在沙堆上面一樣。
因此從新進人員時期，他們就積極掌握生產現場的狀況；幹部時期嘗試著領導生產現場；成為最高經營者之後，也最優先針對生產現場實施改革、以及各種便利的策略，甚至更進一步親自走入生產現場關心工作人員，了解產品的品質與觀察市場動向等，從不忘記傾聽生產現場的聲音。這是因為過去他們在現場學習、與現場一同成長，乃至於成為現場的CEO。
他們用自己獨到的經營方式打造出三星集團。如今三星集團的CEO們，依然在生產現場運用他們各自獨特的祕訣，致力於領導三星的關係企業，實現成為全球頂尖的目標。（本文選自PARTII，陳若雲整理）
作者︰洪夏祥
一九五五年出生於韓國首爾市，韓國中央大學文藝創作系畢業。至今於紀錄文學和寫實文學領域默默耕耘二十五年，主要致力於經濟、管理相關書籍的撰寫。
出版：商周出版（2012年12月）
目錄:
推薦序 搭建英雄的舞台 溫肇東
作者序 從小員工到CEO的管理典範
Part I 帶動三星的十六位關鍵將才
01｜三星集團的超級守門員 李鶴洙
三星集團的「左青龍，右白虎」
談判桌上的先鋒
金融危機時期的全權委任
「三星人才學校」誕生的菁英
與李健熙家族的二十年因緣
自願值勤的積極態度
沉著周密的三星守護者
洞悉李健熙心思的心腹
02｜為三星網羅無數天才 尹鍾龍
三星高階主管的老大
一肩扛起三星的人才重擔
國際媒體盛讚的「投手級」CEO
什麼都記錄的筆記狂
借助奧運，把三星帶向世界
愛看書，也愛寫書
最順利的時刻，就是最危險的時刻
讓公司永無寧日的「混亂製造者」
充滿活力的年輕心態
03｜韓國半導體拓荒者 李潤雨
不准搭同一班飛機的珍貴人才
韓國半導體技術第一人
從一竅不通到追上日本
頂尖技術背景出身的經理人
「攻擊經營」和「管理經營」雙管齊下
創造幸福又安全的工作環境
04｜三星保險邁入全球化的推手 裴正忠
擅於改變的傳道士
告別形式主義的「三三七運動」
充滿愛心的分享管理
穩定中求變化的野外戰略家
從印度開始瞄準世界
05｜管理經營之父 裴鍾烈
一流經理人的薈萃之地
攻擊與防守並重的領導陣形
祕書室裡的兩座山脈
來自紐約經驗的建言
以人為中心的經營
體制化的自我管理
金融風暴後的強力整頓
06｜開啟韓國手機神話 李基泰
來自李健熙的罕見稱讚
不害怕衝突的推土機性格
一路向前衝的執著作風
焚毀價值五百億的手機
打造Anycall手機神話
遞辭呈次數最多的CEO
特立獨行作風，主導三星大躍進
07｜隱身的強人 宋容魯
從映像管開始的蛻變
無形之中成形的管理風格
三腳架理論
沒有辦不到的事
推崇新大陸精神
不強調當下收益，放眼未來獲利
08｜提供「內部客戶」終極服務 許泰鶴
服務界的魔術師
儒家精神為本的服務態度
從服役時期開始的挑戰心
充滿文藝素養的CEO
把工廠變成飯店
09｜永遠的半導體游牧族 黃昌圭
三星半導體的「三劍客」
熱愛物理的半導體游牧族
停止流浪，在三星開花結果
挑戰精神與吉普賽精神
黃氏半導體法則
無限制的進展與突破
10｜可靠的前線支援大將 崔道錫
戰場前線的火力大將
GBM體制的監督者
掌控突發狀況的支援總監
經營革新的司令台
出身財務領域的頂尖經理人
以財務專長與技術強人分庭抗禮
11｜傑出的企劃案製造機 金淳澤
確立三星SDI的發展方向
靠企劃力找到出路
不在現場也能掌握一切的「密著經營」
沒有權威，只有同事情誼的「感動經營」
放下身段，重視員工甚於應酬
對股東的絕對承諾與誠意
既是「德藏」，又是「劍客」
12｜充滿蠻勁的帝王 李相浣
液晶顯示器就是他的另一個名字
第二部不怕挑戰的推土機
帶有潛力和蠻勁的勇將
13｜時裝產業的赤字救星 元大淵
公開焚毀庫存的時裝產業
金融風暴下的無奈挫敗
打造小規模的優質公司
品牌化與國際化的嶄新氣象
14｜三星的超級工程師 林亨圭
跛腳的三星半導體
朝多元化的冒險一擲
三星電子的半導體三腳架
三星栽培的頂尖名校人才
防患未然，調整事業比例
一日千里的非記憶體事業
15｜是企業，也是國家的CEO 康皓文
幕後智囊團──龜甲船研發中心
三星的CEO，要當成國家的CEO
超越日本航向世界
從「短道滑冰」到「三三三革新」
16｜開發尖端技術的起始人 孫郁
三星綜合技術院的二度躍起
李健熙的代言人
工程師出身的企劃高手
嫁接經營論
韓國企業界的首席技術長代表
韓國六標準差之父
Part II 三星CEO群的管理七律
01｜對自我領域的堅定信念
02｜具有使命感
03｜臨危不亂
04｜從小處著手培養領導能力
05｜重視自身健康
06｜建立自己的經營哲學
07｜不能遠離營運現場
