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大聯大、佳世達...企業借併購成長,是站穩世界舞台的捷徑!台灣整併成功案例的5共通點

大聯大、佳世達...企業借併購成長,是站穩世界舞台的捷徑!台灣整併成功案例的5共通點

郭智輝

科技

郭智輝博士提供

2021-10-21 10:00

經營企業有兩個使命:一是要成長,二是要獲利。企業長期不成長,會對組織士氣形成衝擊,包括壓抑薪資福利的調升與阻滯優秀員工的升遷機會。至於獲利,曾有經營者說:企業不獲利是不道德的;企業若是一直無法獲利,同樣會令組織氣氛低迷,還可能迫使利害關係人,尤其是股東、供應商、客戶的逐漸疏離,成為惡性循環。

 

企業致力於產銷活動而壯大的有機成長,一般認為較穩健、可靠且長久。這樣的說法沒錯,然而自身有機成長的速度較慢,且成敗未卜,最大的機會成本可能是時間的壓力。當經營環境快速變動,來自異業或跨領域的挑戰,或是系統性風險突然降臨,都會讓經營者疲於奔命。因此企業藉由併購成長,加速提高競爭力與存活率,也成為成長策略的重要選項。

 

儘管《經濟學人》報導,併購的成功比率大約只有3成,但是根據我的好朋友,人稱「台灣併購天王」盧明光董事長的觀點,併購雖然沒有成功的SOP,但卻有一些心法可供參考,包括研發加管理都要做得好,才能做併購;不要怕對方大而不敢談併購;慎謀遠慮,不能隨機起意;藉由併購彌補自身的不足。最重要的,成熟產業單靠R&D(研究開發)不易突圍,但可藉由M&A(併購)改變在產業內的排名。

 

因此,若以純財務數字來看待併購案,或許較偏向短期財務投資性質;著重在企業成長與產業競爭的領域,才是我們關注的重點。

 

併購的成功關鍵在於雙方理念能否契合。東方企業對併購的負面觀感,除了傳統企業經營文化的刻板印象外,也常因部分所謂的「惡意併購」引來各方黑函耳語滿天飛有關。

 

跨國跨產業併購的難度很高;當年台灣品牌大廠越洋併購西門子,卻因德國政府及社會高度重視勞工權益,力挺工會訴求,而種下併購敗因。

 

不過也有不少併購成功的經典案例,如盧明光董事長帶領的環球晶圓,相繼併購美國公司、日本公司,以及正在進行中的歐洲公司,都為雙方企業的利害關係人創造極高效益。環球晶圓併購案的成功前提,是專注本業的水平整合;更深一層來看,則是取得被併公司內部對組織經營理念的認同。有了共同的目標及員工的組織認同,併購後融合雙方文化就更容易成功。

 

此外,企業在進行多角化策略時,選擇相關多角化、水平擴充或垂直整合的標的,成功機率也大於非相關多角化標的。若是缺乏長期共同目標,只為短線利益而結合,一旦利益實現了,也差不多到了分手的階段了。

 

6、7年前,中國紫光集團氣勢興旺,放話要買遍台灣半導體產業,也曾與多家業者洽談;所幸因各種因素而未能成局,如今該集團已宣告破產重組。併購不是單純的買賣交易,出得起大錢未必買得到理想的合適標的;就算買到了也未必能消化對方的資源,成為自家公司的優勢,創造綜效。

 

台灣以中小企業為主的產業結構,應對全球化的發展趨勢相對吃力;台灣業者規模雖然不大,但多能在供應鏈中占有一席之地,那些無法打進供應鏈的業者,就必須小心翼翼地因應大環境的急劇變化。落單的中小業者要努力發揮本身的強項——經營績效、管理制度、社會形象等,成為優質大型企業啟動併購雷達時的亮點。甚至,在某個專精的利基領域裡做到最強,再反向大型企業洽談收購同質性高的業務部門,藉以壯大自己。

 

中小型企業要整合才能更快速穩健地站上世界舞台;電子通路業的大聯大便展現了整合的績效;致力打造大艦隊的佳世達,整併成績也十分傲人。

 

台灣整併結合的成功案例大致有幾個特點,包括領導人具有開闊的胸襟、雙方理念相近、具有核心能力且管理制度化、追求長期利益而非短線利得等,當一切「因緣具足」時,便可提高併購或其他形式結盟的雙贏機會。

 

與經營企業相同,非營利組織,如NPO、NGO,或是具公權力的行政單位,存在的使命也離不開尋求成長與長期績效。對非營利組織而言,「成長」不是追求組織成員、基金規模或旗下資產等有形的量化成長,而是對成立宗旨的社會影響力能與日俱增。追求的「績效」,則是依成立時所設定的benchmark為努力目標。

 

非營利組織若本身資源不足,難以發揮預期功能,也可以考慮與其他理念相似的組織整合,依據共同的目標一起努力,團結力量大,才能創造更好的成效。

 

組織整併模式形形色色,失敗原因罄竹難書,但成功關鍵離不開理念相近。如果雙方理念相距太遠,強摘的果子不甜,即使硬吃下對方也收不到綜效,反而危及本身基業。紫光教訓猶未落幕,值得各界深思。

 

作者簡介_郭智輝博士

崇越集團董事長、中華企業經理協進會理事長


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