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經營者的必修課》台積電能超越三星,中國大潤發再度復活,都和「這件事」有關

經營者的必修課》台積電能超越三星,中國大潤發再度復活,都和「這件事」有關

林宏文

科技

91App提供

2023-06-28 11:17

昨天(27日)去參加「D2C ✕ AI 2023 台灣品牌商務趨勢高峰會」,這是91APP與台灣網路暨電子商務產業發展協會(TiEA)舉辦的年度論壇,身兼TiEA理事長及91APP董事長的何英圻,做了一場「AI與電商」的開場主題演講,我覺得相當精彩,也整理一下我的心得。

 

何英圻先從近來生成式AI(人工智慧)帶來的衝擊談起,他提到,微軟從3月17日發動ChatGPT戰火,Google則在5月11日的IO大會上全力回擊,但Google的搜尋市佔並沒有下滑,都維持在92%以上,甚至對比今年2月1日至5月25日,Google與微軟Bing的用戶增量,分別是成長80%及20%,也可以明顯看出來,Google的市場回防及鞏固策略相當成功。

 

何英圻說,AI已進入黃仁勲說的iPhone時刻,對網路及電商產業來說,大家或許不是輝達、蘋果、台積電、微軟、Google等聚焦AI發展的公司,但對91App或Appier等公司來說,AI卻帶來很大的商機,發展重點將從SEO(搜尋引擎優化,Search Engine Optimization)、SMO(社群網路優化,Social Media Optimization)再到AIO(人工智慧優化,AI Optimization)。

 

從Google在生成式AI領域應對微軟的經驗,何英圻也以過去零售通路的具體案例,其中最值得討論的企業就是中國大潤發。

 

▲91APP董事長的何英圻91App提供

 

擺脫諾基亞魔咒 阿里巴巴讓大潤發又活過來

 

黃明端是中國實體零售業的戰神,最特別的是以一個台灣人的背景,1997年開始在台灣及大陸兩地開設大潤發量販店,不到十年之間,就將大潤發做到全中國第一,但後來電商崛起,中國大潤發感受到成長的壓力,因此也大力投資飛牛網,但最後以失敗收場。

 

過去,手機產業中的諾基亞,在早年的功能式手機是全球第一,但觸控式智慧型手機出現後,諾基亞則完全被淘汰,黃明端在零售通路行業中,可以說是很類似諾基亞,是「贏了所有對手、卻輸給時代」的最佳代表。

 

不過,2017年阿里巴巴收購中國大潤發後,至今又經過了六年,如今的情況是,中國大潤發大力加強虛實整合(OMO,OnlineMergeOffline或OfflineMergeOnline)後,仍是中國零售市場的佼佼者。雖然過去做純電商的飛牛網輸了,但卻在虛實整合OMO的大趨勢中又活了過來,而且不只成功,還是非常成功。

 

何英圻以中國大潤發與盒馬鮮生這兩大零售通路為例,對比兩家公司的營收規模及營業比重。中國大潤發去年營收5000億元,是盒馬鮮生2500億元的2倍,至於電商與實體的佔比,盒馬鮮生是七、三比,中國大潤發是三、七比,比重不同、各有所長,但成功關鍵都是OMO,因為虛實融合已是必然,如此才能服務所有客戶並滿足各種需求。(見表一)

 

 

何英圻認為,中國大潤發的經驗,告訴大家「選對戰場」的重要性,選擇自己會贏的戰場,是企業成敗的關鍵。他認為,未來所謂的電商、AI公司都會消失,因為電商、AI都像水電一樣變成必然,是零售業的標準配備,就像以前大家說自己是網路公司,但如今不會有公司標榜自己是網路公司了,因為使用網路已是任何公司的標配。

 

台灣過去三年 實體電商成長優於傳統電商

 

他也以此預測台灣的電商市場,如今電商僅占台灣全部零售業的一成,這在全世界是相當低的比重,他預期這個比重可以成長到二成。而且,這個電商業績的成長,從原本大型實體業者貢獻的比例會更多,也就是類似中國大潤發這樣,努力擴展三成的電商業績,但因為原來量體規模就很大,因此創造出來的電商大餅也將占絕大部分的比重。

 

統計過去三年台灣電商業績成長的來源,實際上就是如此,三年來台灣實體電商的成長率,都明顯比過去傳統電商的成長要大很多。(見表二)

 

 

而這種實體零售業者的贏家策略,在全世界也都很類似,例如Zara去年的電商業績目標是25%,至於Uniqlo創辦人柳井正更積極,設定未來電商業績目標是占全部的三至五成。

 

何英圻也提供公司的D2C(Direct To Consumer,直接面向消費者)及OMO的財務模型,當電商業績占比逐漸增加時,利潤會緩慢爬升,當比重成長到30%時,獲利會達到最高峰。如今台灣電商占比只占全市場的一成,明顯還未達利潤極大化。(見表三)

 

 

何英圻以「選擇自己會贏的戰場」,做為實體電商要贏的策略建議,也以此做為勉勵所有零售業者的演講主軸。我覺得這是相當具時代意義的看法,這也是何英圻在經歷三次創業都成功後,從C2C、B2C,到如今的D2C,累積出來的贏家策略。

 

選擇對的戰場 張忠謀從DRAM事業撤退

 

我在最近出版的新書《晶片島上的光芒︰台積電、半導體與晶片戰,我的30年採訪筆記》中,也提到「選對戰場」的重要性。在這本書中,我也邀請何英圻協助撰寫一篇推薦序。

 

我在書中提到,早年台積電投資世界先進的DRAM事業,但2000年決定撤退,並讓世界先進轉型做晶圓代工。當年張忠謀先生看到的是,三星已在記憶體產業建立強大基礎,台積電選擇會贏的晶圓代工市場,加強投資,才有超車三星的機會。張忠謀這個撤退的決定,也奠定如今領先三星的勝局。

 

關於選對戰場的想法,在隨後台灣大總經理林之晨的演講中也提到,他早年創辦碩網資訊的前身哈酷網時,做的是B2C生意,後來遇到達康泡沬,公司進行轉型與調整,後來深耕數據及AI,如今做出成績並在興櫃掛牌,選擇戰場確實相當重要。

 

何英圻在演講最後,也提到1998年自己開始創業時,有一天晚上,走在公司附近的通化街夜市,他想像著當網路即將掀起巨浪,未來這整條通化街夜市的實體攤商,會不會全部被網路淘汰?

 

答案當然不是如此,通化街夜市至今還是活得很好,所有實體通路仍然存在,實體品牌的影響力甚至只有更大,而這些能夠存活的品牌零售商,是因為他們懂得適應趨勢,與時俱進,不管是網路、電商到AI等不斷冒出來的挑戰,只有選擇自己會贏的戰場,才是贏家最重要的布局。

 

這個結論相當好,也太具說服力,從台積電到中國大潤發,企業競爭與存活之道都很類似,應該也可以做為所有企業遵循的法則。

 

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