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智匯永續 共創未來

智匯永續  共創未來

2024-09-19 14:28

科技實力決定未來國力,工研院以科技力做產業升級後盾,匯聚工研院院士智慧,累積創新能量,做世界信賴夥伴,打造永續未來。

樂觀是一種競爭優勢

擘畫任務藍圖 突破危機逆轉勝

 

陳俊聖

Jason Chen

宏碁股份有限公司董事長暨執行長

 

陳俊聖

 

2013年,曾位居全球第二大的電腦品牌宏碁遭遇成立以來的最大虧損,2個月換了3任執行長,創辦人施振榮找上時任台積電擔任行銷業務資深副總經理的陳俊聖,希望陳俊聖能接掌宏碁全球總裁暨執行長一職。

 

「救宏碁。」是陳俊聖當時唯一的念頭,面對這個被外界視為「跳火坑」的請託,陳俊聖沒有猶豫太久,當時臺灣科技業面臨轉型發展的挑戰,宏碁對臺灣的意義非比尋常。他不忍宏碁就此消失,毅然接下重擔,「我的首要任務,就是要Turn around(逆轉)宏碁當下的處境,不但要讓它存活,還要將這個品牌繼續發揚光大。」

 

以《孫子兵法》為師 思考逆轉勝策略

 

不同於科技業領導階層大多為電子、機械工程專業,學管理出身的陳俊聖,一路從基層業務、市場行銷做起,曾任職於IBM、英特爾(Intel)、台積電等科技業巨擘,不到40歲,就當上英特爾亞太區總裁,並成為英特爾全球市場與銷售副總裁。

 

陳俊聖被施振榮譽為「100分的董事長」,以穩健的腳步推動宏碁轉型再造。

▲陳俊聖被施振榮譽為「100分的董事長」,以穩健的腳步推動宏碁轉型再造。

 

陳俊聖以專業經理人的身分擔任宏碁領導階層,他要解決的,不僅是公司外部營收虧損,還有內部組織的領導危機。面對內憂外患的處境,他越是要沉住氣:「複雜的問題不會有簡單的答案,但愈是複雜的問題,愈要以簡單的方式進行結構式思考,才能得出最佳解答。」

 

陳俊聖還記得,面對宏碁董事會的面談時,他引用《孫子兵法•始計篇》的「道天地將法」概念,從整體產業生態系(Eco-system)的角度切入, 提出五大方針:Principle(原則)是定義公司未來發展的核心理念;Environment(環境)則是觀察環境現況;清楚自己的Position(職位)在哪裡;確認公司的Leadership(領導),思考如何增強團隊的板凳深度;Process(流程)與Procedure(程序)則是要根據當下情況隨時調整流程步驟,讓決策保持彈性。

 

「在產業生態系中,每個企業皆扮演不同角色,要先分析產業環境、定義企業核心位置、至高點,才能找到適合公司的發展方向。」陳俊聖表示。

 

穩固核心事業 打造逆轉勝契機

 

針對宏碁當時的處境,逆轉勝是陳俊聖的唯一目標,為此,他擘畫多階段任務。先「止血」,宏碁財務虧損的狀況。「跟急救一樣,當一個人受重傷了,要先想辦法讓他止血,再想接下來怎麼辦。」

 

一改宏碁先前拚市占率的策略,陳俊聖專注財務數字、提高產品毛利率,成功止住宏碁超過200億的虧損,上任第一年,便使公司財務轉虧為盈。

 

宏碁集團已有12間子公司、孫公司公開上市,領域橫跨3C通路、工業電腦、資安、雲端供應、系統整合、智慧醫療、化工材料、人力資源、遊戲等,成為擁有多元事業體的品牌。

▲宏碁集團已有12間子公司、孫公司公開上市,領域橫跨3C通路、工業電腦、資安、雲端供應、系統整合、智慧醫療、化工材料、人力資源、遊戲等,成為擁有多元事業體的品牌。

 

電腦是宏碁的核心本業,隨著產業逐漸邁入高原期,許多情勢分析都在討論必須放棄電腦產業,另謀轉型,但陳俊聖並不認同這個觀點,屏除歧見決定固守本業,「清楚自己的『核心』很重要,新事業發展需要時間醞釀,要先把本業變成公司最穩固的核心事業,才能從中找到新事業的契機。」

 

他鎖定電競市場推出「Predator掠奪者」電競品牌,強化宏碁本業的品牌價值。其實,早在2008年宏碁就已有Predator產品線,但因市場迴響不大,當時並非旗下主力產品,「當組織確立領導方向後,大家開始有對公司有信心,才能重啟產品線,並在過程中重建組織的互信。」

 

這也是陳俊聖管理哲學的關鍵之一,「當組織的信任愈來愈強化,上下一心,公司能做的事情就更多、面對更大的挑戰。」

 

隨著宏碁從逆境中回穩,陳俊聖決定延伸核心本業找尋新事業體突破口,打造內部造局(Incubation)的計畫。

 

啟動「老虎隊」計畫 推動子公司上市上櫃

 

2017年,陳俊聖接任宏碁董事長,開始啟動「老虎隊」計畫,鼓勵內部造局,扶植子公司公開上市上櫃(IPO)。

 

攤開老虎隊的成績單,宏碁集團已有12間子公司、孫公司公開上市櫃,領域橫跨3C通路、工業電腦、資安、雲端供應、系統整合、智慧醫療、化工材料、人力資源、遊戲等,使宏碁集團正式成為擁有多元事業引擎的永續企業。

 

「這10年來我最有成就感的一件事,就是與組織建起立強韌的互信關係,培養出12個CEO,為宏碁打造厚實的板凳深度,以及能應對各種風險危機的堅強韌性。」陳俊聖表示。

 

如今,這群「老虎隊」已成為集團面對景氣波動,分散風險最強力的護法。

 

事實上,子公司的新事業體並非憑空發展,皆是從宏碁電腦本業衍生出的事業觸角,例如從生產電腦到做電腦包、托運電腦的機箱到登機箱、散熱風扇到空氣清淨機與吸塵器。這些橫跨家電、時尚領域的新事業體;因此,陳俊聖積極鼓勵子公司上市,不僅可導入外部稽核能量,為企業體質進行健檢,加速發展,也能幫助子公司建立自己的企業文化、商業模式,最終成為獨當一面的企業。

 

陳俊聖也以「IPO症候群」形容推動子公司上市櫃的效益,「將IPO的目標放在眼前,將會是激勵員工的美味胡蘿蔔。子公司上市開放員工認股,讓其獲得財務上的回報,具有領導特質的人才,也能從部門主管成為主掌公司發展的CEO,擁有更高自主權與成就感,種種效益都會讓這些小老虎的業績在IPO後呈現暴衝式成長。」

 

品牌延伸 從技術性事業跨足生活風格

 

10年來,陳俊聖一步步推動宏碁多元事業引擎策略,不僅讓宏碁從危機中站穩腳步,還完成多階段任務藍圖。展望未來,他表示:「宏碁要成為生活風格品牌。」

 

電腦產業發展成熟,即便如今AI PC浪潮帶來新契機,為了讓集團穩健發展,也必須找尋新的發展方向。宏碁在過去10年已從電腦品牌跨足成為電腦科技品牌,並延伸出許多與生活相關的事業內容,電腦為技術性產品,強調理性判斷,但生活風格品牌則是感性取向,擁有廣大的詮釋空間,「從理性跨入感性領域,是未來宏碁要努力的方向,我們在全球160個地區都有業務據點,只要策略方向對了,成長幅度將會相當驚人。」陳俊聖有信心說道。

 

陳俊聖認為,當組織的信任愈來愈強化,公司能做的事情就更多,並可面對更大的挑戰。

▲陳俊聖認為,當組織的信任愈來愈強化,公司能做的事情就更多,並可面對更大的挑戰。

 

回顧職涯,陳俊聖一直奉行一句座右銘:「現在做的每一件事情,都是人生下一階段的門票。」人生不同階段的際遇都有其必要性,他剛從學校畢業時,到處投履歷應徵工作,宏碁正是其中一間,當時的宏碁並沒有錄取他,「但我不記仇。」他打趣笑說。

 

這位被施振榮譽為「100分的董事長」,以穩健的腳步,強化集團承受風險的耐受度,如今的宏碁已不同於10年前,以更強壯、更具有韌性的姿態,勇敢迎向未來挑戰,成為未來型企業。

 

找到熱情 全心以赴

誠懇用心做足準備  拚出全球第三晶圓廠

 

徐秀蘭

Doris Hsu

中美矽晶製品股份有限公司董事長暨執行長

環球晶圓股份有限公司董事長暨執行長

 

徐秀蘭

 

一頭學生式的齊耳短髮,臉上脂粉未施,上班身穿公司制服,這是徐秀蘭數十年如一日的形象。她不在意任何打扮,所有心力全投注在工作上,一天工作19小時,用強大的專注力和執行力,不斷帶領公司攀上高峰。

 

2023年,中美矽晶、環球晶圓不僅營收與獲利皆創新高,徐秀蘭也為自己贏得素有「企業家奧林匹克」之稱的安永世界企業家大獎,成了該獎開辦23年以來,臺灣第一位獲此殊榮的企業家。

 

4次併購 讓環球晶圓「轉大人」

 

徐秀蘭和半導體產業的緣分,要從中美矽晶說起。她從美國伊利諾大學取得電腦科學碩士後便回臺投入電子產業,因任職的公司和中美矽晶有業務往來,有次會議無預期見到中美矽晶當時的董事長孫伶伶和大股東孫鐵漢,兩人非常欣賞她的工作能力,邀請她加入中美矽晶。1998年,徐秀蘭出任中美矽晶業務協理,那一年她37歲。

 

雖然徐秀蘭謙稱不知為何有幸獲得兩人賞識,但這一切歸功於她總是「Well Prepared」。她認為,在什麼時間碰到什麼人,全都不可預期,如同那次會議,而自己唯一能做的,「就是隨時把自己準備好,無論見什麼人,都要做好超過一倍的準備,就有機會讓別人看到你。」

 

原先中美矽晶有太陽能和半導體兩大事業體,2011年,中美矽晶決定將半導體獨立分割,成立環球晶圓,由徐秀蘭擔任董事長。一直以來,環球晶圓都以「併購」作為快速成長的途徑,徐秀蘭認為,半導體的規模很重要,如果太小不利發展,「併購正是一條『捷徑』,讓公司在一夕之間獲得技術、產能和人才。」

 

環球晶圓先後歷經4次重大併購,從2008年還未自中美矽晶獨立分割時,買下美國德州GlobiTech Incorporated;2012年又併購日本Covalent Materials Corporation旗下半導體晶圓事業部,讓環球晶圓躍升全球第六大半導體晶圓廠。

 

2016年,再度收購丹麥Topsil Semiconductor Materials A/S半導體事業群,以及美國半導體晶圓製造商SunEdison Semiconductor Limited,這讓才剛滿5歲的環球晶圓一躍成為全球第三大半導體晶圓廠,「併購是環球晶圓『轉大人』很重要的過程。」徐秀蘭歸納。

 

2019年韓國子公司新廠開幕。

▲2019年韓國子公司新廠開幕。

 

2020年中德分公司擴建磊晶廠房動土典禮。

▲2020年中德分公司擴建磊晶廠房動土典禮。

 

重用原有團隊 打下整合成功關鍵

 

「4勝0敗」的紀錄,不僅成功率百分百,更都是「以小吃大」,成為國內企業併購的教科書。談到併購秘訣,徐秀蘭有兩大原則,第一不做陌生併購,「仗沒打之前,你要先算清楚這仗打不打得贏。」環球晶圓對所有併購標的全都做足功課,知根知底,精準判斷出手時機和轉虧為盈策略;第二不做惡意併購,「如果對方和我們想法不一致,我們就不會買。」

 

但併購只是開始,後續的「整合」才是關鍵。徐秀蘭常把這幾句話掛在嘴邊,「成功的併購,有可能是失敗;失敗的併購,有可能是成功。」這意思是說,雖然成功買下一個公司,但如果後續的團隊整合沒有做好,還是有可能失敗;而一個失敗的併購案,也有可能在別的地方,找到成功機會。

 

徐秀蘭整合成功的關鍵,就是直接讓原有團隊負責管理。目前環球晶圓在全球9個國家,共有18個營運生產據點,不管在哪一國,環球晶圓皆無自臺灣派駐主管至當地,就連現在的集團總經理,也由美國的GlobiTech總經理擔任,這是極大的信任,也是極大的尊重,「沒有人想當Loser!不是被我們買下,就是戰敗的將軍。他們本來就是非常好的團隊,每個人覺得被尊重之後,那個能量是很大的。」

 

為了讓整合順利,徐秀蘭更是下了不少工夫。併購日本公司時,從簽約那一刻起她便苦學日文,8個月後入主公司時,已能和日本團隊溝通,「心對心的溝通很重要!哪怕文法不完美,他們心裡也會有所感動。」

 

首次併購失敗 啟動千億建廠計畫

 

但徐秀蘭不是沒有遇過危機。2008年,公司才剛花大錢買下GlobiTech,不到半年就發生金融海嘯,訂單隨即凍結,景氣復甦遙遙無期。她和德州團隊達成共識,不管是臺灣或美國,都要盡一切可能降低成本,度過寒冬,就連廁所擦手紙都省到「只用半張」。

 

2022年美國新廠破土典禮。

▲2022年美國新廠破土典禮。

 

第二次危機來得更猛烈,2020年環球晶圓砸下新臺幣近1,300億元,打算收購全球第四大半導體晶圓廠德國世創,創臺灣科技業史上最大的海外併購金額,如果成功,環球晶圓將一舉從全球第三晉升到全球第一。

 

環球晶圓花費2年時間陸續拿到美國、中國等多國審批,不料卻在最後一關,被德國政府否決。她還記得,收到消息的那天是大年初一早上7點,「說沒有挫折,是不可能的!但只能挫折幾天,就要趕快啟動Plan B。」

 

這次失敗,讓環球晶圓的成長路徑大轉彎,改以「自行擴產」為手段。徐秀蘭想得透徹,「我要的是成長,買公司不是目的,而是方法之一,既然此路不通,就走別條路。」

 

2022年,環球晶圓宣布啟動新臺幣1,000億元的全球擴產計畫,雖然自建廠房也有風險,但徐秀蘭認為,如今國際地緣政治升溫,每一個國家都把公司買賣看作重要議題,拉到至高的國安層級,「跨國併購的難度會愈來愈高!」也因此,至少在未來5年內,環球晶圓的成長重心都會放在自行擴產上。

 

提升企業韌性 布局全球在地化

 

另外兩個更不可逆的趨勢,則是新全球化和淨零碳排。這幾年世界發生太多不可預期之事,從疫情到戰爭,只要一個區域發生意外,就會引發斷鏈危機,大家突然意識到「韌性」的重要,加上淨零浪潮,徐秀蘭認為,「未來全球化還是存在,但卻是到全球的在地去生產,我稱為『全球在地化』。」

 

在全球主要半導體市場擴產,既能分散生產風險,確保營運韌性;服務當地客戶時,也能就近運輸,減少碳排,甚至部分新廠已規劃百分之百使用綠電,「當碳排有價的時候,這就變成我們額外的競爭優勢。」

 

她還記得剛加入中美矽晶時,要和國際一線公司合作非常困難,但如今Tier 1公司都對環球晶圓有極大信任,不僅簽長約,更願意預付貨款,「這不僅是『承諾』,更是『信任』,要贏得這麼多人的信任,是我20幾年在半導體產業最大的成就!」徐秀蘭自信而堅定地說。

 

徐秀蘭總是告訴自己,「全力以赴還不夠,要全心以赴!」她的成功,不僅是傾注心力,更重要的還有「熱情」,她期許年輕人,找到熱情,自然就會有亮眼表現,她自己就是最好的例子。每當談及最愛的科技時,語氣總難掩興奮,「科技讓世界變得那麼不一樣,在每個不一樣裡,有一小部分是自己的貢獻!」她以行動告訴大家,只要朝著熱情勇往直前,就會找到心之所向。

 

心之所嚮 醫路風華

堅持不懈卓越管理  心臟名醫引領醫療創新

 

陳適安

Shih-Ann Chen

臺中榮民總醫院院長

 

陳適安

 

回想踏上醫界路,就讀嘉義高中的陳適安成績優異,「我這一屆的嘉義中學,丙組80位同學有22個考上醫學系,這批人才日後也成為臺灣醫學界的中流砥柱。」初踏入醫學殿堂的陳適安,就有許多同伴相陪,在大二時更因學長的一句話,決定了心臟科的專業。

 

「學長建議我早點決定未來想要走的專科,就會比別人走得快,當時正在學習心臟生理學,加上我對推理很有興趣,對我而言,心臟生理學就是一種推理,心臟構造加上血流動力學與心電圖,牽涉到機械、物理學,甚至數學,而且不需要背誦,病因都可用推理得知。」這番起心動念,讓陳適安選擇在心臟領域耕耘,畢業後進入臺北榮民總醫院(簡稱臺北榮總),投身心電生理和動物心律不整的研究;1987年,臺北榮總完成亞洲第一例射頻(Radiofrequency;RF)電燒術,隔年,陳適安亦正式加入電氣生理研究室,致力鑽研電氣生理。

 

探尋 心房顫動之謎

 

心臟如同機械與電力系統,當心臟細胞放電機制失衡、心肌細胞纖維化,便會產生紊亂電力導致心房顫動。根據臺灣流行病學調查,約1%的成人有心房顫動問題,根據統計,65歲以上人口罹患率達5%至7%,且超過半數患者不知自己罹病。心房顫動的主要併發症是中風,對家庭和社會皆造成巨大負擔,因此早期篩檢心房顫動、降低中風發生率,對即將到來的超高齡社會至關重要。

 

80年代,臺北榮總便採用電燒方式治療一般性心律不整,當年是全國第一例,在亞洲也位居前茅,唯獨放電頻率不規則的心房顫動仍非常棘手。那個年代沒有立體定位系統,也沒有心臟內超音波,陳適安完全憑藉對心電圖的判讀經驗來定位放電源頭。當時全球只有2家醫院系統性的研發心房顫動定位及電燒術,一家是法國波爾多大學附設醫院,另外一家就是臺北榮總,「彼時歐美的心臟醫學會上,都是這2家醫院上台發表、獨領風騷。」陳適安回憶。

 

然而,陳適安覺得法國醫界的理論好像缺了什麼,「我們發現10%至15%的病患心房顫動起源點並非肺靜脈,但法國學者卻很堅持。為了證明論點,我們團隊進行許多動物實驗,也做心臟細胞的基礎試驗,發現了非肺靜脈起源性的心房顫動。」

 

陳適安上任後結合結合遠距醫療協作、手術教學協作及偏鄉醫療,成立「遠距照護中心」,讓病人更安全、有效率地看診。

▲陳適安上任後結合結合遠距醫療協作、手術教學協作及偏鄉醫療,成立「遠距照護中心」,讓病人更安全、有效率地看診。

 

「臺北方法」 改寫全球心房顫動電燒術準則

 

當年還只是年輕醫者的陳適安,提出的論點未受廣泛重視,為此他不斷實驗驗證,也積極參與重要的國際醫學會,希望爭取支持,擴散團隊的發現;他甚至找上美國知名專家學習簡報技巧。「不僅是簡報製作,連口條、英語發音都調教過,只為了站上舞台時能好好講述研究發現與論點。」陳適安說。

 

直到2年後,美國多家醫學中心採行他的定位方法,皆複製出一樣的結果,證明陳適安團隊理論的正確性,自此開啟全球心房顫動治療里程碑,改寫全球心房顫動電燒手術準則,臨床貢獻更被國際醫學界譽為「臺北方法」。而經過長期追蹤,陳適安團隊的心房顫動電燒術,併發症僅2.59%,低於國際平均的4.54%,成功率世界第一。

 

「臺北方法」拯救了全球無數受心房顫動所苦的病患,後來,陳適安也運用卓越的管理技巧,讓臺中榮總擺脫「全臺急診最塞醫院」之名。

 

前進中榮 卓越管理轉型智慧醫院

 

2021年陳適安擔任臺中榮總院長,針對病房周轉率和急診室流程做出調整,像是提前安排病人出院和優化急診室流程,甚至親赴急診室分析每個流程節點所耗費的時間,並賦予急診室資深醫師判斷科別及收治的順序,很快地將急診室24小時滯留率降至不到1%。除了有效改善留滯率,在陳適安帶領下,臺中榮總更連續2年入選美國Newsweek雜誌「全球最佳智慧醫院」300強,而且是兩岸三地唯一進入前250名的醫院。

 

潛心研究心房顫動數十年的陳適安,已是專科權威的陳適安,是怎麼辦到的?陳適安認為,如同將心臟生理學的觀念與機械、物理與數學統整般,醫療院所的數位轉型更須具備跨域思維。早從1993年,他就常跟醫工、資工、電機系別的老師交流,更在臺北榮總成立數位醫療委員會,擔任執行長,接著再到臺中榮總建置AI架構,陳適安整合院內各個與數位轉型有關的部門,包含工程師與醫護人員。他認為唯有員工體認到數位轉型的重要性,才能改善醫院看診、行政及檢查治療流程,建構一個讓病人感到安全及舒適的就醫空間,享受有品質、有效率的醫療照護。

 

陳適安積極發展智慧醫療、精準醫療、尖端醫療、再生醫療等領域應用,精進醫院管理,持續提升醫療品質、病人安全,朝向世界級醫學中心邁進。

▲陳適安積極發展智慧醫療、精準醫療、尖端醫療、再生醫療等領域應用,精進醫院管理,持續提升醫療品質、病人安全,朝向世界級醫學中心邁進。

 

搶救生命 即時數據遠距救援

 

陳適安特別提及,COVID-19疫情加速了醫療院所對遠距醫療的建置體系。事實上,早在2011年,臺中榮總就已設立遠距醫療中心,雖然當時遠距醫療還未被廣泛應用,但他認為這將是未來趨勢,尤其是臺中轄區有許多山區,推動偏鄉遠距醫療勢在必行。然而許多醫院將遠距醫療界定為虛擬看診,陳適安卻認為遠距醫療能做更多,臺中榮總於是與中華電信、廣達電腦公司技術結合,推出5G救護車。

 

「從埔里分院到臺中榮總需翻山越嶺,距離遠,加上救護車裡往往只有1位護理師或醫師,5G技術可將心電圖和血壓等生理數據即時傳送到遠距中心,總院能及早準備,甚至也可與救護車上的監視系統連線,透過即時傳輸指導救護車上第一線人員,保障急症民眾在轉送時候的生命安全。」

 

AI打敗疾病改善治療 需醫界資通跨域合作

 

AI人工智慧席捲各領域,陳適安認為, 運用AI打敗難纏疾病應是指日可待。例如藉由大數據分析,可更精準建議患者採用標靶藥物,或是哪種基因形式適用哪種標靶藥, 幫忙病患克服癌症。陳適安指出,現階段AI對於醫療場域改善與治療,最顯著的就是慢性疾病,醫界可運用行動裝置監控生理數值進行慢性病的管理,就可提早預防。隨著《通訊診察治療辦法》今年7月上路,臺灣醫療院所更可善用遠距視訊門診,協助超高齡病人居家診斷、減少舟車勞頓。

 

對於臺中榮總連續2年入選「全球最佳智慧醫院」,陳適安深感榮幸,也樂見智慧醫院成為趨勢,但建置智慧醫院除經費支持,也牽涉到很多硬體設備改善工程,需要借力使力。

 

「工研院或相關業者研發軟體,可率先整合醫界資訊,再結合AI,未來可加速導入擴散,」陳適安舉例,像是臺中榮總與工研院合作「全時重症疼痛評估系統」,使用AI分析重症病患臉部表情,以利醫護遠端及時動態追蹤;此外,臺中榮總也率全國之先,與陽明交大、中興大學等知名學府的資訊、資工或電機系所等合作,開放實習名額,讓對數位醫療有興趣的學子到醫院實作,師生反應都很熱烈。陳適安說,唯有打破藩籬、跨域合作,才能創造醫界與資通產業的雙贏。

 

陳適安趁著休假與家人同遊日本。

▲陳適安趁著休假與家人同遊日本。

 

今年3月,日本心臟醫學會特別頒發榮譽院士給陳適安,表彰他對日本心臟學界的貢獻,是當年唯二的榮譽國際院士。陳適安的醫界成就深獲國際肯定,從革新心臟治療、遠距醫療、到運用科技強化醫療品質,他始終站在臺灣醫療創新的前緣,不斷突破創新,造福更多民眾。

 

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