苦守12年、5年市值大增十倍！志聖、均豪、均華如何吃下台積電先進封裝紅利？

3月下旬，志聖宣布再斥資十億餘元參與東捷私募，入股東捷10.82%股權，G2C+聯盟再增第四家成員。位處台南的東捷，也將成為聯盟搶進中南部半導體大建設商機的要角。

在台積電大幅擴建南部廠房及採購本地供應商的政策推動下，G2C+聯盟在過去十年如何搶到最大商機？成員如何透過轉型並切入難度最高的半導體供應鏈而崛起？二代接班的梁又文，又運用那些策略將集團市值推向十倍速成長？值得投資人關注。

梁又文畢業於中興法律系，服兵役時擔任軍法官，後來他赴美國念華盛頓大學企管碩士及西北大學法律碩士，回台灣工作後又到政大企家班進修，個性是愛念書又愛交朋友。

「苦守寒窯」12年　均華打進台積電供應鏈

剛從國外念書回來時，父親讓他負責當時不賺錢的轉投資公司大陸蘇州創峰光電。這家公司從事PCB（印刷電路板）及太陽能相關設備，幾年後順利轉虧為盈，營收從不到1億元人民幣，成長到去年的5億元人民幣，如今更成為大陸PCB龍頭勝宏的供應商。

2016年，梁茂生看兒子做出一些績效，將他調回志聖，在他身旁擔任董事長特助，負責處理業外虧損。2017年，梁又文接任均華董事長，負責帶領集團關鍵任務，朝半導體市場轉型及發展。

若把時間往前推移，志聖早在2005年就已投資入股均豪，兩家公司從上一代就建立合作關係，只是，當時志聖與均豪以發展面板及PCB產業設備為主，沒有服務半導體客戶的經驗值。因此，兩家公司高層也不斷思索，要如何打進半導體市場。

當時，均豪內部有兩組研發團隊，其中陳榮亮負責帶領半導體事業部，2010年就從均豪獨立出來，透過均華與均豪的分割，讓彼此可以專業分工，也讓業務更獨立發展。

從均豪切割出來的均華，最初規模很小，也是半導體產業新手，發展過程相當艱辛。但後來卻因為成功打進台積電供應鏈，成為帶領G2C+聯盟順利轉型、切入半導體事業的領頭羊。

梁又文回憶，G2C+聯盟的轉型過程，可以說是「苦守寒窯」12年，直到2020年以後，業績才逐漸爆發。至於關鍵轉折點，可以從2009年說起。

國外大廠不看好CoWoS　台灣本土廠商趁勢卡位

當時，台積電決定發展先進封裝技術CoWoS，但這項技術不被市場看好，國外頂尖設備大廠例如應用材料（Applied Materials）、科林（Lam Research）及科磊（KLA）等配合意願都不高，均不願為了不確定的未來投入過多研發。

結果，台積電的需求，卻提供台灣本土廠商大好機會。均華接受了這份「練兵」的邀請，連同志聖、均豪都變成早期參與台積電先進封裝開發的成員。

只是，回想這十多年的發展，過程實在太艱辛。梁又文說，因為早期先進封裝需求低，台積電能給的訂單相當少。在初期12年間，台積電每年甚至只採購1台機台。這對需要負擔高額研發費用的設備商來說，是很沉動的財務壓力。

因此，有長達十年的時間，志聖與均豪都必須靠本業（PCB 、面板設備）賺的錢來補貼半導體研發團隊，而且原本兩個產業市場競爭激烈，面板業甚至持續萎縮。這種「挖東牆補西牆」的燒錢狀態持續了十年。

而且，台積電的標準極高，技術規格頻繁修正迭代，以符合半導體等級的潔淨度、良率與穩定性，因此供應商在研發過程中，設備必須不斷打掉重練，聯盟內部經常不時傳來放棄的聲音。

「你知道，這個過程中最殘酷的現實是，我們真地一直在坐冷板凳，而且坐了十年，」梁又文說，台積電每年都有供應商大會，表揚貢獻最多的廠商，我們在外面等了十年，連大會的門都進不去，後來有一年終於進去了，被放在最後一排。直到最近幾年，終於可以往前坐，並上台接受頒獎。

如今，均華發揮其精密「取放（Pick & Place）」的優勢，憑藉高精度黏晶機（Die Bonder），在台積電CoWoS製程中的晶片堆疊環節取得極高市佔。

志聖則利用其在PCB產業累積的「熱處理」技術，配合台積電研發封裝製程中的壓膜與烘烤設備，將原本PCB等級的設備，升級到能處理3奈米、2奈米等級的先進封裝環境，並且通過SEMI E187資訊安全認證，成為首家獲證的CoWoS 供應商。

至於均華母公司均豪，也在台積電積極推動國產化的目標下，成功開發出具備替代進口能力的AOI檢測設備，而均豪轉投資的昇陽半導體也推出CMP研磨設備。

在這段過程中，被梁又文尊稱為「師父」的陳榮亮，是早期從均豪獨立至均華的總經理，他專注於半導體設備技術的迭代，在集團內扮演開拓半導體應用事業的功臣。梁又文是法律及管理背景，與陳榮亮及後來接任均華總經理的石敦智等技術團隊，大家一起並肩作戰，讓集團半導體事業比重逐步拉高。

讓員工認購庫藏股　分享公司成長果實

在轉型過程中，梁又文也做了幾個重大轉變，其中一個就是三家公司都在早期就大量買進庫藏股，公司還補貼讓員工以低價認股。

梁又文說，大約五年前，志聖、均豪就已分別從市場買進9000張及6000張庫藏股，成本各在57元左右及18元，至於均華也買進2000張，成本在70元至90元，後來又加發1500張選擇權，全部開放給員工認購。公司還做了信託，補貼部分買股金額，讓員工可以大量認購，目的就是要大家都賺到錢，以免員工享受不到公司成長的果實。

梁又文說，「先前我們常對員工說，公司是大家的，要靠大家努力。但結果員工手上都沒有股票，這樣怎麼可以說公司是大家的？」公司成長要大家一起分享，這也是他堅決推動庫藏股給員工認購的價值觀。

結果，前年志聖股價漲到180元，一些先前認股的員工，在售股開放後賣了一些，有很多人都買了房子。去年志聖又開放800張股票、每股230元給員工認購，當下立刻就被員工認光，如今志聖股價漲到500元以上，當時沒認股的員工又後悔了。

梁又文說，在轉型過程中，確實有些員工不一定認同公司的目標，也會抗拒改變，有些員工的標準比較低，也會為失敗找理由。但在政府取消員工分紅配股制後，G2C+聯盟還是大方實施補貼員工認股，這也讓員工感受到公司的誠意，員工能實際分享到經營成果，向心力也跟著大幅提升。

「當員工也是股東，他們考慮的就不只是機台能不能賣出去，而是這款機台在五年後還有沒有競爭力。」這正是他推動入股計畫的背後精神。

而且，員工認股的信託制度，時間到了也不會限制員工賣股，梁又文說，就像公司發給學校獎學金，或是出錢讓員工去進修，也都不會用合約來綁人，「這個時代，綁人已經沒有用了，只有用更好的條件聚人，才真正留得住員工的心。」

除了讓員工都能分享公司成長果實外，梁又文也很關注研發團隊的成效。他最重視一個數字，就是每個研發人員可以創造多少營業額。

這個「研發人均貢獻值」，在歐美日先進國家中，高標準是每人達到新台幣5000萬元，目前志聖大約3000萬元，雖然還有努力空間，但比起十年前，已經大幅增加六、七倍了。

志聖執行長梁又文非常重視公司的研發人均貢獻值，目前志聖大約是3000萬元，距離一流企業的5000萬元還有努力空間。（圖／今周刊攝影團隊）

為何關注這個數字？因為這就是判斷公司有沒有往高附加價值轉型的指標。影響研發人均貢獻的因素有很多，包括產品與技術有沒有競爭力，是不是獨特，高進入障礙的半導體產品占比有沒有增加，都會從這個數字顯現出來。

培養經營團隊、接班人　鎖定年輕一輩

此外，做為二代接班的經營者，梁又文對於培養三家公司的經營團隊及未來接班人選，也是他最重要的任務。

多年下來，他說經歷很多嘗試錯誤，但也學到很多經營細節。例如，公司未來不一定是交給現在的副總或協理，因為他們可能都會想退休，反而是要交給那些還在衝刺的年輕一輩，不管是處長還是經理，但他們不一定是第一層的經營主管，也不是他定期密切接觸的幹部，但這就有賴自己把關注層面擴大，不斷給機會磨鍊並挖掘有潛力的員工出來。「最重要是Enable員工，給他們舞台，讓每個人都有機會提升自己。」

他也說，當老闆的人，有時話不要講太多，什麼事情都要發表意見或看法，這樣會讓主管懶得思考，或拿你的話當聖經或擋劍牌；不過，該說話的時候也一定要說，例如鼓勵員工接受挑戰，讓陷入瓶頸的人去接受不同任務，甚至試著換部門或換公司，有些人在不同跑道會跑得更好。

這樣的例子很多，例如志聖發言人吳晏城，以前做研發工作，原本也很擔心自己無法勝任轉型，但現在做得很開心，還不時用英文向外資法人做簡報及回答，「不要每次講英文的場合都是我去，讓主管有機會上場磨鍊，大家都很開心。」梁又文說。

另外，三家公司研發人員也會輪調，有些老員工會出現撞牆期，但公司不會砍掉老員工，而是給機會讓大家去嘗試新領域，老的和新的研發一起工作，也讓聯盟因此發展出更多新事業。傳統設備商容易各掃門前雪，但透過聯盟與股權合作，可以讓工程師覺得自己是在「做大事」。

2022年，梁又文被公司拔擢為志聖總經理，同時也負責G2C+聯盟中三家公司的執行長。在AI產業快速成長下，台積電的後段先進封裝事業每年都是倍數擴廠，G2C+聯盟也從過去每年只有一台訂單，到如今每年給百台以上，促成聯盟事業進入十倍速成長。

不過，梁又文也說，未來半導體的成長還有很大空間，他對G2C+聯盟的未來成長很樂觀。「目前志聖與均華的半導體營收都在15億元上下，只不過各占台積電先進封裝一千多億元資本支出的1.5%，至於台積電一年總資本支出達到560億美元，我們的營收比重甚至都還不到0.1%，還需要我們更努力去爭取。」

電子業有傳統、高科技　不斷升級才能跨出舒適圈

3月下旬，志聖入股東捷一成股權，東捷成為G2C+的第四家公司，未來也將負責聯盟的大南方市場。

接手東捷執行長的嚴璐，原本是東台精機副總經理，也是從父親嚴文龍接手嚴家事業的第二代。她與梁又文是美國西北大學校友，由於同為二代接班，兩人很早就已熟識，因此兩人也分別邀請對方加入志聖及東捷董事會。十多年來志聖及G2C+聯盟轉型成功，梁又文二代接班績效突出，嚴璐也因此說服家族接受志聖的私募入股。

梁又文說，東捷一直是南部傑出企業，而且是最多成大校友加入的設備公司，成大人占了公司兩成比重，公司研發人員達二百名，都是高素質的人才。早期東捷與奇美（目前的群創）合作LCD面板設備，但面板產業陷入衰退，因此東捷急需做轉型。

他強調，志聖不是入主東捷，志聖只持股東捷一成多，至於嚴家還有三成持股。未來東捷將由嚴璐推動改革及轉型，梁又文則扮演提供發展經驗的協助角色，讓東捷一樣可以步上十倍速成長的道路。

梁又文說，其實電子業也可以分出傳統及高科技，G2C+聯盟早年可以說是在電子傳統產業裡，但很清楚的是，要繼續在傳統電子業裡面找機會，一定很困難。經營者只能不斷升級，跨出舒適圈，找困難的事情做。

如今，AI帶動的產業，迭代更加速，以前手機是七季改一個產品世代，這已經很快了，現在做CoWoS設備，是三季就改一代，更出現完全替代，而且速度還加快。在這樣的產業節奏下，企業需要持續升級，否則很快就會被市場淘汰。