一個九千二百億元的家電下鄉政策，聯強、藍天已經歡慶收割，長達四年的龐大商機，讓曾在中國慘敗回台的燦坤，也動了心。然而，面對潛藏的難題，燦坤能否順利重進中國市場，正挑戰著燦坤總經理閻俊傑。
中國一塊九千二百億元的家電下鄉大餅，人人都想分食，在中國市場耕耘已久的聯強、藍天，無疑是最先歡慶收割樂的受惠者。尤其是布建中國通路超過十年的聯強，第一季營收衝上四百八十五億元，且家電下鄉新增電腦補貼，對於聯強更是添增一大成長動力，第二季營收上看五百億元。
現在，看上中國３Ｃ通路這塊大餅的，還有燦坤，將以「燦星」之名，從上海、廈門切入，大舉重返中國的旗幟。
談到燦坤在中國的經營，總是不脫二○○五年急欲擴張，最後敗退回台的慘痛印象，這是燦坤無法丟棄的歷史包袱。
然而，隨著金融海嘯衝破歐美經濟泡沫，中國成為全球經濟急欲抓住的一塊浮板，而且是載有十三億龐大內需市場的穩健浮板，「所以，我們必須要去！」燦坤總經理閻俊傑堅信，縱使中國市場在金融危機裡也跌了一跤，卻只須拍拍身上的塵埃，像小夥子一般，快速的恢復。
重新擬定進攻對策
近幾年，想前進中國市場擴張的３Ｃ通路，燦坤不是惟一，失敗者多、成功凱旋者少，「就連聯強都是花了十年時間，建立成本優勢，才在中國站起來。」聯強代理發言人林俊堅說。更何況，燦坤還有過一次失敗經驗，重返中國市場之路，布滿荊棘。
「在台灣的成功經驗，讓我們認知到，規模對通路商來說很重要，所以燦坤一進中國，第一個要達到的就是規模化，而且要在最短的時間裡，建立規模。」為了達到目標，燦坤半年內開了五十家分店，急速擴張的結果是不斷的燒錢，最終退出中國。
中國市場幅員廣大，光是行銷就是一大問題。閻俊傑舉買廣告為例，「在台灣，要下廣告，買蘋果、自由、聯合、中時，就全部搞定；但在中國要作廣告，一次要買二十五家報紙，平均兩家店得分攤一家的廣告費用，行銷資源完全被分散。」
因此，燦坤過去強打規模化的模式，已不可行。「想作規模化，國美、蘇寧他們比你更大，動輒一、二千坪的賣場，怎麼比？」長期深耕廈門的閩燦坤董事長簡德榮說。所以，燦坤重返中國市場的第一原則，就是「要小不要大」，據點可以小至十坪、三坪，行銷資源要集中上海、廈門，燦坤要徹底記取○五年的失敗教訓。
「一開始，很多廠商聽到我們要回來，都很擔心，甚至笑稱是不是在台灣賺了一點錢，又要到中國燒錢。」閻俊傑坦言，沉重的歷史包袱讓許多合作廠商都不看好，「但我得告訴他們，這次燦坤要走的是利基市場，我要聚焦打點。」閻俊傑必須逐一說服他們，爭取合作的機會。
比起台灣人稠地小的密集市場，中國地廣人多，若要建置實體賣場，燦坤不能再跟當地的通路商比口袋深，「在中國，要每個省都做到規模化很難，但網路虛擬通路卻行得通。」閻俊傑開始將眼光轉向固定成本相對小的電子商務市場。
相較於聯強建置物流、金流平台的模式，或是藍天百腦匯的二房東租賃方式，閻俊傑認為，網路虛擬通路將是燦坤重進中國市場的重要切入點。所以，燦坤要重返中國的這一戰，要顛覆台灣的經營模式，以燦星的旅遊實體通路為輔，３Ｃ網路虛擬賣場為主，從零開始做起。
如此一來，低庫存成本反而成為燦坤的優勢。「我不需要在通路備很多庫存，只要統一將貨品放在上海、廈門兩個提貨點，實體通路作為下單、交貨據點，庫存成本就會大幅下降。」比起其他通路商，閻俊傑要讓燦坤更有價格競爭優勢。
把當地台商當成拓點跳板
確立重進中國的經營模式之後，閻俊傑接下來必須思考的是，如何打開市場。
從台商下手，成為閻俊傑下的第一步棋。比起如何在中國消費者內心建立燦坤的品牌效益，從台商市場切入相對容易，「中國消費者找旅行社，當然第一個找國旅，怎麼可能找燦坤，但是台商不一樣，台商都已經認識燦坤了。」但燦坤看的不是兩岸直航市場，而是台商在中國的商務旅行市場。
隨著兩岸關係解冰，台商在中國的商業活動更加活絡，規模也日益壯大，「我們想要打的市場，不是只有台商，那太表面，我們可以提供給台商許多企業方案，企業裡的當地職員，才是我們的重點市場。」建立在台商對燦坤的品牌認識，閻俊傑要透過台商打進中國市場。
然而，面對中國龐大的內需市場，想要一步登天是不可能的事，「這是長期抗戰，如果沒有十年的心理準備，是不可能在中國建立起市場的。」林俊堅回首聯強的成功經驗，不諱言燦坤重進中國市場的時點已經有點晚，沒有「天時」的配合，就得看「地利」與「人和」。
面對合作夥伴的建言，閻俊傑虛心接受，「我們已經有了長期抗戰的準備，慢慢來、不求快。」因為，燦坤這次重新進攻中國市場，不能再失敗。
