若衡量自己的優勢有限、大環境不利應該要壯士斷腕時，也不要遲疑。
例如當知名的墨西哥捲速食店Taco Bell，將其主力商品降價到四十九美分時，麥當勞的回應並不是調降其漢堡的價格，而是將其漢堡、薯條和飲料組合在一起成為超值全餐，並為這個超值組合訂了一個相對低的價格，不僅讓漢堡單品免於降價的壓力，也帶動了整體的業績。
另外，廠商也可以利用數量折扣來回應價格戰，例如，運用買一送一、七搭一等策略因應競爭廠商的降價促銷，不僅將顧客的倉儲塞滿了我方的產品，也有效地阻絕顧客購買對手商品的意願。當瑞聯航空以一元機票掀起價格戰時，有些航空公司祭出北高機票十張一萬元應戰，有效將顧客的荷包掏光，而無餘力購買對手的商品或服務。
再者，廠商也可以在特定的區域或產品範圍降價來回應對手的挑戰。例如，瑞聯航空的機隊有限，故其他廠商可以只針對與瑞聯航空相競爭的班次降價，就可以將價格戰局限在特定的時段，不僅確保了其他班次的價格，也削弱了瑞聯航空降價的威力。
為了避免降價回應對品牌產生負面影響，價格戰的另一方法是推出戰鬥品牌來回應。例如３Ｍ的便利貼雖然舉世聞名，然因為其價格高，也吸引一些製造商或是通路商品牌以較低的價格來搶奪市場。３Ｍ了解市場上有一群消費者願意犧牲一點品質，換取價格優惠，因此特別推出副品牌Highland，與其他低價的或通路自有品牌競爭，以避免便利貼降價對其品牌權益的負面影響。
廠商也可以只在某些通路上降價來回應價格戰。例如航空公司往往有許多過剩的機位，就可以低價賣給旅行社，再由旅行社賣給消費者，由於消費者的接觸對象是旅行社而非航空公司，因此機票降價，較不會影響消費者對航空公司的品牌印象。
最後，若產品的差異化有限，價格是消費者購買時最重要考慮因素的話，則價格戰似乎是無法避免，例如個人電腦市場，這時就要看誰具有成本的優勢、生產的規模經濟，以及口袋的深度，方能在價格戰中勝出。當然，若衡量自己的優勢有限，大環境不利，應該要壯士斷腕時，也不要遲疑。例如錄影帶雖然是３Ｍ發明，但在一九九○年代的激烈競爭下，３Ｍ很明快地退出市場。另一個例子發生在一九八○年代，英特爾面臨台灣與韓國的製造優勢和價格競爭，也退出了ＤＲＡＭ的生產。
因價格戰而造成利潤的損失，是廠商所不樂見的，但廠商間公開或是私下的協商，也是法律所不允許，因此，廠商必須隨時準備好，方能避免落入低價競爭的宿命！
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