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隨時準備避免低價競爭

隨時準備避免低價競爭

樓永堅

傳產

809期

2012-06-21 14:44

若衡量自己的優勢有限、大環境不利應該要壯士斷腕時,也不要遲疑。

本專欄上回提到廠商在面對競爭對手低價競爭時,應優先考量非價格的回應,若不得已時,也不能畏懼直接以價格為武器來應戰。可行的作法是改變產品及價格的組合,或盡量將價格競爭局限在一個區域或通路,以避免烽火燎原。

例如當知名的墨西哥捲速食店Taco Bell,將其主力商品降價到四十九美分時,麥當勞的回應並不是調降其漢堡的價格,而是將其漢堡、薯條和飲料組合在一起成為超值全餐,並為這個超值組合訂了一個相對低的價格,不僅讓漢堡單品免於降價的壓力,也帶動了整體的業績。

另外,廠商也可以利用數量折扣來回應價格戰,例如,運用買一送一、七搭一等策略因應競爭廠商的降價促銷,不僅將顧客的倉儲塞滿了我方的產品,也有效地阻絕顧客購買對手商品的意願。當瑞聯航空以一元機票掀起價格戰時,有些航空公司祭出北高機票十張一萬元應戰,有效將顧客的荷包掏光,而無餘力購買對手的商品或服務。

再者,廠商也可以在特定的區域或產品範圍降價來回應對手的挑戰。例如,瑞聯航空的機隊有限,故其他廠商可以只針對與瑞聯航空相競爭的班次降價,就可以將價格戰局限在特定的時段,不僅確保了其他班次的價格,也削弱了瑞聯航空降價的威力。

為了避免降價回應對品牌產生負面影響,價格戰的另一方法是推出戰鬥品牌來回應。例如3M的便利貼雖然舉世聞名,然因為其價格高,也吸引一些製造商或是通路商品牌以較低的價格來搶奪市場。3M了解市場上有一群消費者願意犧牲一點品質,換取價格優惠,因此特別推出副品牌Highland,與其他低價的或通路自有品牌競爭,以避免便利貼降價對其品牌權益的負面影響。

廠商也可以只在某些通路上降價來回應價格戰。例如航空公司往往有許多過剩的機位,就可以低價賣給旅行社,再由旅行社賣給消費者,由於消費者的接觸對象是旅行社而非航空公司,因此機票降價,較不會影響消費者對航空公司的品牌印象。

最後,若產品的差異化有限,價格是消費者購買時最重要考慮因素的話,則價格戰似乎是無法避免,例如個人電腦市場,這時就要看誰具有成本的優勢、生產的規模經濟,以及口袋的深度,方能在價格戰中勝出。當然,若衡量自己的優勢有限,大環境不利,應該要壯士斷腕時,也不要遲疑。例如錄影帶雖然是3M發明,但在一九九○年代的激烈競爭下,3M很明快地退出市場。另一個例子發生在一九八○年代,英特爾面臨台灣與韓國的製造優勢和價格競爭,也退出了DRAM的生產。

因價格戰而造成利潤的損失,是廠商所不樂見的,但廠商間公開或是私下的協商,也是法律所不允許,因此,廠商必須隨時準備好,方能避免落入低價競爭的宿命!

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