有一家企業品牌的百貨公司櫃位，由於公司較年輕，入駐櫃位的時間並不長，因此公司積極的去蒐集櫃位伙伴在銷售時，面對客人所遇見的問題及回饋。
你的回饋具有價值嗎？
第一種人可能說：「這產品賣不動，客人似乎不喜歡。」
他們可以點出問題，將看見的問題回報給公司，但對於問題出在哪，或是有什麼地方能夠修正，卻提不出個方向來，因為他們認為公司的進步，其實跟自己沒有太大的關係，有這種思考習慣的人，通常只能被視為組織中的人手。
第二種人可能說：「這產品賣不動，因為設計感不夠，建議提升一下流行元素。」
他們可以看見問題的所在，並針對問題，依據自己所擁有的訊息提出建議方向，作為組織未來調整的參考意見，有這種思考習慣的人，通常具有一定的價值，可被視為組織中的人才。
第三種人可能說：「這產品賣不動，因本區櫃位的客人重設計，建議可提升設計感，如果就現有產品而言，也可跟樓管爭取將櫃位轉到B1，B1的客群更適合現有產品線，或是就現有位置搭配樓層促銷活動。」
他們能夠蒐集不少資訊，作一個較全面性的優劣勢分析，並提供複數個建議選項，有這種思考習慣的人，頗有機會成為組織中的一個人物，也可能適合自己創業當老闆。
「點線面」的思考架構
一個人說話的價值，其實往往取決於思考架構的完整度，只能點出問題者，就比不上能夠能給出方向者，而提出方向者，又比不上能夠全面分析問題，提出通盤建議選項者。
其實這有些像是幾何學中的「點線面」概念，點構成線，線構成面，一樣的問題，有人只看到一個點，有人能看見一條線，有人則能分析整個面。能把問題看得愈透徹的人，所提出的架構就愈趨完整，也決定了一個人說話有沒有影響力，是不是具有價值。
「人手」通常只會點出問題，「產品賣不太出去」，這是「點」的概念。
「人才」通常能夠提出方向，「建議提升設計感」，這是「線」的概念。
「人物」通常能夠全面分析，「櫃位優劣勢不同」，這是「面」的概念。
是「人手」、「人才」還是「人物」？其實往往就取決於「點線面」的思考架構，究竟能為組織帶來多大的價值而定。
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