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獨狼變戰隊 無塵室廠資優生學打群架

獨狼變戰隊 無塵室廠資優生學打群架
聖暉工程董事長梁進利(左3),曾延請朋億總經理許宗政(左4)兼任聖暉總經理7年,期間協助集團整合,為未來在國際市場打群體戰做好準備。

吳靜芳

傳產

攝影/陳弘岱

1094期

2017-12-06 12:28

無塵室工程公司聖暉年年獲利優異,今年更帶起子公司朋億轉上櫃。
專業經理人梁進利接班八年,從勝華案受挫再起,他看到聖暉怎麼樣的未來?

在十一月二十一日,聖暉工程旗下廠務系統廠朋億的上櫃前業績發表會上,台北君悅酒店的會議廳座無虛席,來者無不是為了朋億亮眼的獲利表現:股本僅新台幣二.九六億元的朋億,去年每股稅後盈餘達九.八三元,今年前三季更超過十元,訂單上看明年一整年,而且不乏大單,光是與以色列海水淡化廠合作的台塑案子,規模就上看五十億元。

 

「這是一場廠務系統的無聲革命!」聖暉工程集團董事長梁進利坐在台上,笑瞇了眼宣告,「未來,朋億與聖暉相關業務資源結合,會產生更大的綜效。」

 

不過,在二○○九年,梁進利決定購併朋億時,雖然聖暉和朋億雙雙業績亮眼,業界並不看好;更讓人跌破眼鏡的是,購併後,梁進利立刻延請朋億總經理許宗政兼任聖暉總經理。

 

「業界很好奇,因為做水氣化的不太願意和無塵室做整合。」梁進利口中的「水氣化」,指的是朋億承接日本化學大廠住友化工技術發展而來的水、氣體與化學品循環系統設備,建廠初始必須與客戶的研發單位合作;而聖暉專長的無塵室廠務,與客戶的對口單位,則是工業工程團隊。

 

專長不一樣,要怎麼一以治之?「兩個公司有一個共通點,就是專案管理。」梁進利解釋,聖暉的客戶多是半導體、面板大廠的衛星工廠,往往工期才結束兩、三個月,客戶又得根據上游的變化改動廠房設計。

 

延請購併公司經理人 七年內,兩家公司皆IPO

 

接單頻率高、工作零散是聖暉客戶的特性,但量體穩定。梁進利比喻,「業界資深老大哥一個案子是三、五十億。聖暉可能要接三、四千張單,才有那三、五十億。」

 

也是因為量多且雜,每個中小客戶一來一往,磨出了聖暉工班專案管理的機動性,也因此公司人員成長快速,不只原先起家的冷凍空調,也延攬了機械、電氣、控制等專才,多工種跨域整合,不僅能扎根大廠不願吃的小單,也能往大單穩定發展。

 

而朋億的客戶,大多是台積電、矽品、友達、群創等大廠,大工案的專案管理能力也至關重要。目前,兩家公司的客戶九成以上並無重疊,朋億順利IPO後,未來將在集團內扮演大廠訂單引水道的角色,帶動集團往高階工程發展。

 

不過,聖暉集團副總級以上人才濟濟,當初為何獨鍾初來乍到的許宗政?「我自己的學習背景和子公司的總經理和副總經理很像,我現在有什麼不足,這些兄弟也一樣。許總跑遍世界,很有國際觀,他的寬廣度比我所有的經營主管還要強。」梁進利說。

 

「我把這當成一種學習。」許宗政掌管兩個公司,第一個遇到的困難就是兩個團隊的文化差異,「聖暉習慣小工案的時間、成本管控,還要兼售後服務,要培養應對大案子;朋億則是習慣大案子,要轉型成大小案子都能兼顧。」梁進利識人有方,七年內,許宗政引導團隊調整,一連帶著聖暉以及朋億上櫃,才辭掉聖暉總經理,專心經營朋億。

 

梁進利強調,購併的意義在於業務互補,原先聖暉專注分包的小工程,資源整合後也能接下統包大單,讓集團從單打獨鬥轉為打群架,拓展國際市場更有利。目前,包含朋億在內,聖暉集團除了拓展中國業務,東南亞市場未來更是重點。

 

「聖暉一直希望走一個不一樣的市場。」梁進利觀察,二○一○年的一波資本支出減少,造成案件數量及規模均下滑,僧多粥少,業界殺成一片紅海,「但不管價格高低,客戶最終要的,是把事情做好。」同業削價競爭當下,梁進利思考的是如何透過組織化管理,讓聖暉在市場上更有競爭力,跳脫既有市場的景氣循環。

 

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聖暉內部推師徒制,3年資歷或課長級以上主管會帶3名新人,力求留才。

 

勝華案教訓 檢討SOP,設定預警系統

 

組織化管理,更是聖暉從挫敗中學習的教訓。二○一四年,勝華電子爆發破產重整,是聖暉創立以來的最大呆帳,規模超過新台幣兩億元,連帶影響二○一四年每股稅後盈餘大幅縮水,從賺逾一個股本降至二.○六元。

 

談起勝華案,梁進利對老客戶並無一絲一毫的憤怒之情,「勝華案的承辦人、廠務、採購朋友,和我們長期合作久了就有感情。」發現一絲端倪時,是否給予寬限,畢竟是個複雜且困難的決定。梁進利自承,理性和感性之中選擇了感性,是造成聖暉最後難以回收帳款的關鍵。

 

勝華案後,聖暉開啟了長期的內部檢討。「工程的結案和收盤,可能過程一點點的拖延,就造成最後的大拖延。」梁進利決心革自己的命,從專案管理核心下手,施工標準圖、標準書等SOP(標準作業流程)一份份檢討,「這東西不是沒有,但不夠細,所以工班師傅會各有各的解釋。」透過標準化,務求知識管理系統一絲不苟,每個參與案子的員工都能融會貫通。

 

勝華案的教訓,更讓聖暉設定了預警系統。子公司每個月稽核時,都得把預警數字拉出來,比較工案完工的時效性,重要子公司甚至連旗下事業處都得提報,預先防範。

 

彰化大城子弟梁進利說起話來有一種中部人獨有的「氣口」,他讀的是冷凍空調技職體系,從水電行的基層工程師做起,到台北打拚,當上工業空調公司經理,公司卻經營不善倒閉。他帶著七人工作團隊拜訪曾有業務往來的聖暉,聖暉工程創辦人楊烱棠二話不說,全數延攬。

 

當年,梁進利才三十出頭,楊烱棠也才四十歲。但早在二十六歲便創業的楊烱棠,已經開始思考接班,迥異於上市櫃家族企業,他對接班人有一套縝密的「三年觀察、三年訓練、三年輔導」計畫,當年,梁進利擔任總經理後,楊烱棠更鼓勵他讀EMBA彌補經營管理的不足,接下董事長。

 

「我當董事長後,名片拿出來,很多人都會問我是楊董的誰。」梁進利笑說,「我說,我們是台北工專的學長學弟,沒有血緣關係!」

 

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不擔心「世代交替」 專業經理人部隊,隨時可接班

 

現在,聖暉旗下有十個重要子公司,除梁進利外,有十四名副總級以上的專業經理人。別人談「二代」,多半指創辦人的家族成員,但梁進利不斷提到的「二代」,則是這群副總、總經理組成的部隊,都已經在最後的「三年輔導」階段,隨時準備可以接班,「這個公司最不擔心所謂的世代交替!」

 

十個子公司,工種領域不一,在梁進利眼裡,都是人才的舞台,未來這些專業經理人都可以握有子公司經營權,聖暉則成為控股公司。當年的良駒,現已成伯樂,年過半百的梁進利,比起楊烱棠二○○九年交棒時,接班時程看似是遲了些,但他眼前的藍圖,更加寬廣。

 

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