隨著歐美逐漸解封，高爾夫球產業全年進入旺季，國內高爾夫球具代工四雄表現亮眼，其中，老牌廠大田成長率一枝獨秀，關鍵在於二○一七年的一場體質大改造。
八二四％、一二一％！這兩個數字，分別是老字號高爾夫球具代工廠大田精密，今年第一季每股稅後純益（EPS）與上半年營收年成長率成績單，雙居國內高爾夫球具代工四雄之冠。
受惠各國陸續解封，帶動社交運動需求，讓大田在內的國內高爾夫球具代工廠，攜手迎來產業景氣高峰；但真正讓大田業績大爆發的關鍵，是四年前的一場改革。
原來，一九九七年由董事長李孔文導入ISO認證，成為台灣第一家獲得國際品保認證高爾夫球頭製造商的大田，曾寫下單年EPS七、八元的紀錄，沒想到，卻從二○一三年起連續四年陷入虧損。
「其實大田的本質很好，創立以來，在技術與研發花了不少心力，但隨著發展內部團隊營運思惟逐漸老化，包括團隊的組織、製程的效率到接單的策略，基本上都有很多改善的空間。」說話的大田總經理許戎民，正是這場改革的關鍵舵手。
隨著歐美解封帶動高爾夫球需求，大田董事長李孔文樂觀看待今年訂單狀況。（圖／大田提供）
四年前營運遭逆風
大客戶撤出市場、高管閃退
許戎民曾任家電廠艾美特及成霖集團營運長、製造業顧問，也曾在科技大廠IBM服務。一七年，他在舊識李孔文的邀請下，接任大田總經理職務，並借重他在產品代工及品牌發展的專長，來改善大田營運困境。
他盤點市場發現，當時產業供過於求、訂單減少，大田也正準備從廣東深圳遷廠至江西，兩個廠分散管理，可說蠟燭兩頭燒。屋漏偏逢連夜雨，一六年大客戶NIKE宣告退出高爾夫球具市場，對大田訂單造成影響……。
三方向改革拚轉型
從成本、組織、製程下手
「我剛接總經理的時候，所有人都不看好啊！」回想接任初期，許戎民坦言，不只大家不看好，接任後，馬上就有五、六位高階主管提出要退休，客戶對於新總經理也有疑慮，「那段時間真的很辛苦，大家都不看好還是要做啊，首先要做的就是調整體質，從管理團隊做起，我們就在既有的團隊上調整，一步步讓員工感受到公司的氛圍正在改變。」
