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連五十音都不會卻被派駐日本...破軍坐命,他憶長榮航(2618)服務16年海外經驗:不能用台北看天下

連五十音都不會卻被派駐日本...破軍坐命,他憶長榮航(2618)服務16年海外經驗:不能用台北看天下
作者李承仲

李承仲

傳產

布克文化提供

2024-02-23 15:37

人活著總要有立場,沒有立場就等於少了一個看事情的基準點,不只隨波逐流,甚至可能徹底迷失方向。但立場應該因時因地制宜,這並非要你當牆頭草,而是要懂得甚麼時候該堅持自己立場,甚麼時候得包容他人立場。此外當自己視野格局越來越高,眼界更寬,立場也會調整。

 

我們看很多的企業衰亡,就是因為食古不化,一味站在從前曾經成功的基準點上看事情,人家都在談元宇宙了,你還在拿古早的獎座沾沾自喜。或者有的人總愛用大男人主義態度與人交流,後來惹犯眾怒卻還不明所以?都是因為不懂得審時度勢調整角度看事情。其實,最容易看到自己格局狹隘的場合就是出國,畢竟過往總是處在自己熟悉的圈圈,在同溫層取暖並不會特別有人糾正我們的問題,然而當去到一個不同的國度,見證不同的文化,絕對可以開啟不同的視野。

 

外國月亮不會比較圓,但不可否認你會看到另一種角度的月亮。

 

省小錢反而花大錢的教訓

 

談起海外的經驗,我在長榮服務16年的歲月裡,造訪過非常多的國家,也留下很多印象深刻的故事,這些過往的經驗啟迪了我,也讓我在未來所服務的企業,遇到困難與挑戰時,都能不斷修正,成為我日後成長的養分。最早1991年初赴歐洲時,就曾發生了許多因國情不同而鬧出笑話的狀況,如果只是個人因為文化差異而出現的烏龍事件,一般都無傷大雅,但若是影響到企業整體形象,那就事關重大了。

 

當年我是長榮航空派駐歐洲的先鋒之一,在台灣,長榮集團可說是前十大企業,就算是以全球評比的標準,長榮海運也是海運界的翹楚企業,算是國際知名品牌。然而,有時大企業也難免會有一些小缺點,常見的就是太過中央集權化管理,疏忽了因地制宜的彈性。當然,現代的長榮集團已經相當國際化了,但在1990年代的初期,公司涉外國際事務的經驗稍嫌不足,也讓海外拓點人員多多少少碰到一些難題。

 

身為先鋒尖兵的我,當時最苦惱的問題,就是站在第一線實際接觸到的現況,卻無法完全確實傳回「中央」,明知道公司的規定與當下的情況有所牴觸,在服從的最高指導原則下,也只能硬著頭皮遵守。如果期間能有比較具遠見的高階管理協調,而不要一味文過飾非、報喜不報憂,第一線人員做事將會更順利,圓滿,相信這也是現今許多國際性企業經常會遇到的問題。

 

那當時碰到甚麼問題呢?其實狀況非常的多!舉例來說,長榮有優良的管理體系,除了識別化的 CIS 系統,連辦公室風格也採標準化,就是說海外的辦公室就比照台灣總部的辦公室設計,一律統一使用綠色系的優美辦公室家具設備,一方面為了標準一致,另一方面,也為了節省成本,所以,當時我們在歐洲的辦公室桌椅櫥櫃等設備,一律由長榮海運從台灣送過去,然而,這樣全球化台灣化的規定,果真在不久後,就窒礙難行了。

 

那時我在英國,每個國家有相關的勞工規範,包括辦公室的桌椅的高度,是否符合人體工學,是否符合環保材質,都是明文有規定的。其實,我們也是有跟總公司反映,但總公司還是一個口令一個動作,員工就必須服從上級領導的規定。卻忘了西方人有強烈的自我人權意識,強行由台灣運過去的辦公家具,不但不符合西方人的體型,也的確違反當地的法規。於是就有在地員工去跟有關單位申訴,其結果可想而知。

 

當初以為用制式化、標準化、規格化大量採購的辦公家具是最符合經濟效益的,後來不但沒省到錢,還得重新添購整套新的辦公家具。最初不去深入了解一個國家文化或相關規定,一味的想省錢,結果就造成了省五毛卻花一塊的窘境。

 

相較之下,整批家具重買這樣的事還算是小事,當年我派駐日本的時候,有遇到一個更大損失的案例,也是因為公司總是用「從台北看天下」的心態處理事情,而導致海外經營有長達至少半年以上時間的虧損。

 

那年正好是 2000 年,我臨時受命要被調派去日本負責拓展那邊的市場,而從接到通知到實際出發,只有一個禮拜的時間準備。而我當時連日文五十音都還不會。早期的長榮有個不成文的規定,被公司任命外派,如果不克前往赴任,那可能到最後只有選擇離開這條路。而職位在協理級以下的同仁離職,一律照准。因為長榮的企業文化與管理制度也是非常嚴謹的!

 

文化對於業務之必要

 

如果要往自己臉上貼金,我可能要說,為何全長榮人才濟濟,卻要派我這個德文系出身完全不懂日文的人派駐日本?可能是因為我這個破軍坐命的人適合這樣的角色。實際上也的確,在長榮將近17年歲月,大都是在扮演開疆闢土的任務。

 

其實我就是臨時被通知要派駐日本的,而這是個人人稱羨的職位,被說是既可以吃香喝辣、又離台灣很近;更何況眾所周知,長榮創辦人本身就經歷過日治時代,長榮管理也主要採取日系管理的方式。然而實務上一個人要從零開始去海外拓展市場,那真的是很大的挑戰。如此來看,當時派駐日其實一點也不算是肥缺,反倒是長官賦予我的嚴格考驗,也確實,一上任就發現前路非常坎坷。

 

行前一周,被趕鴨子上架的我臨時抱佛腳,去永漢日語惡補了日文基礎班,但白天工作繁忙,還要準備出國種種資料,打包行李,一個禮拜時間我連五十音都沒學全。2000年 11 月我隻身飛赴東京。

 

從前我們和日本間的交流,都是透過 ANA 航空居中協助,而從我到任後開始,長榮開始獨自經營日本航線,所有的外援與關係戛然而止,一切都要靠自己,從零開始。

 

在台北總部辦公室的高階主管們,理所當然地認為,以長榮這麼大的企業現在要去日本推廣,應該是大家搶著開門恭迎唯恐怠慢了,我這個赴日代表只是去建立銷售流程,那有甚麼難的啊?那時我們第一檔要搶的票務市場就是 2001年春節檔期,務必要讓長榮航空班班客滿,殊不知我當時跑遍全日本,卻處處碰壁,最後依公司的標準來看,我無法達成任務,還背上辦事不力的罪名。

 

而實際情況卻是,我們又再次以「台北看天下」。

 

日本不是台灣,日本人做事態度是很嚴謹的,舉例來說,ANA航空早期要拓展中國大陸市場,公司的做法是,早在2年前就已經做了深度評估,然後在正式進駐前一年已經派專人赴北京研習中文,等正式開拓中國分部時,不但已有懂中文的公司高階幹部,並且過程中也長期匯報對中國市場的觀察心得。

 

但若以台灣企業的角度,怎可能浪費這樣的時間,花錢養員工讓他們去國外上課?幹嘛那麼費工夫?就以台灣愛拚才會贏的精神,一卡皮箱提了就四海闖蕩了,哪來那麼多規矩?

 

可是偏偏就是這樣後來就踢到鐵板。我一個人東京、大阪、北海道來回奔波好幾趟,拜會了各大旅行社通路,不僅通通吃到閉門羹,並且對方還覺得為什麼那麼狀況外?以日本旅遊市場來說,配合航空公司班表,一年兩大旺季:春旅和秋旅,全部都必須提前至少半年以上的前置作業期,以春旅來說,前一年的春季剛過就開始規劃次年行程,相關業務從夏季開始一家家洽談,最晚必須在秋天左右完成,冬天的時候,早已在全國各大人流據點,擺放一本本的免費型錄,讓民眾可以帶回家訂定春天旅遊計畫行程。而我們前面都沒洽談過,就這樣大喇喇地登門拜訪,並且我11月初訪,就想賣春節的機票,當然全部被回絕。我甚至提出說:「沒關係,如果是因為型錄印製相關問題,那這方面成本長榮可以全額負擔」,但是不行就是不行,因為這已經跟錢沒有關係了,而是完全無法符合當地市場的運作規範。

 

當時我除了被上了一堂文化課,同時間也被公司的同仁們上了一堂人性學的課。正當我在前線苦惱著怎樣拓展市場,而早期派駐的前輩主管們,不但沒有反省為何他們之前派駐當地時,卻連最基本的日本當地旅遊操作習性都沒搞清楚?反倒只會從台北總部隔海指責,責怪我辦事不力,甚至後來團體價格都被打回票,連積極爭取銷售的套裝行程機票,也被指責把票價格訂太低了,並且諷刺說如果只會賣低價,派一個接線生報價,永遠比華航低500元就可以了,諸如此類的酸言酸語,我相信只要有國外派駐經驗的人,對總公司人員這樣背後的暗箭傷人的耳語應該並不陌生。

 

無論如何,當固守一個地方文化,沒有去拓展國際視野,就會發生像這樣在進行國際拓展併購時的窘境,事實上類似的案例也發生在許多大企業身上,包含之前台灣知名企業購併德國西門子公司也是這樣的情況,因為不熟稔國情與習慣,最終鎩羽而歸。

 

俗語說:將相無能累死三軍,讓許多身處第一線的人員真的是啞巴吃黃連,有苦說不出啊!

 

作者簡介_李承仲

全台灣唯一同時具備航空、飯店、旅行社實務運作,並且都擔任過領導者的跨領域專家

現任:兌為澤國際有限公司董事長、淡江大學國際觀光系專技副教授、醒吾科技大學觀光管理系專技副教授、中國科技大學企管系專技助理教授、台北市旅館商業同業公會理事、中華民國餐飲人力協會理事、中華國際觀光協會理事、中華港澳之友協會常務監事、台灣觀光發展協會理事、中華美亞協會監事

本文摘自布克文化出版《境隨心轉,C’est la vie

 

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