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曾靠「美容教父」牛爾爆紅,卻因紅海市場7年虧損...PayEasy如何轉虧為盈?故事要從他說起...

曾靠「美容教父」牛爾爆紅,卻因紅海市場7年虧損...PayEasy如何轉虧為盈?故事要從他說起...

張如嫻

傳產

攝影/蕭芃凱

1363期

2023-02-01 09:16

曾為國內女性購物網龍頭的PayEasy歷經7年虧損,憑藉企業福利網轉虧為盈,拿下鴻海、中信等8百家企業客戶,它究竟是如何做到的?

近年台灣電商業廝殺激烈,昔日龍頭網家陷入連續虧損,目前貴為王者的富邦媒,也被龐大行銷費用稀釋獲利。就在各家想盡辦法獲利之際,有一家小型電商卻轉向封閉式經營,不接受一般消費者進入網站消費,而讓人出乎意料的是,它現在已經賺錢,這家電商,就是專攻企業福利網的「PayEasy」。

 

成立於2000年的PayEasy,本來是台新銀行的紅利兌換平台,2001年轉型為電商,分頭發展企業福利網與美妝事業,後者當年靠著與「美容教父」牛爾合作保養品牌而暴紅,帶動公司2007年EPS(每股稅後純益)達27元。

 

但,這樣的好光景到了2012年,由於國內電商競爭愈趨嚴重,PayEasy開始陷入連續虧損,資本額與銀彈只有大型電商零頭的它,無力砸錢行銷,這導致曾經的業績雙引擎,變成蠟燭兩頭燒,轉型、離開紅海戰場,成為該公司不得不為的難題,而解題的關鍵人物,就是現任總經理李易騰

 

時間回到2018年10月。當時,李易騰才剛把自己創辦的生活電商17Life,從裁員逾兩百人的危機中轉虧為盈,原以為可以鬆口氣的他,卻在某天接到一通「長輩」來電,「你下禮拜就來接PayEasy(總經理)吧!」電話那頭講話的人,是與他認識多年、身兼17Life股東與PayEasy董事長的詹宏志。

 

雖然當下驚訝,但長年亦師亦友的詹宏志邀約,李易騰沒想太多就答應接下總座帥印。只是,本就知道PayEasy近年營運不佳的他,後來踏進公司辦公室,「看到財報數字更驚訝!」原來,該公司已陷入第6年的虧損,而曾經的招牌事業、仍有小幅獲利的美妝業務,營收更不到全盛時期的1成。

 

問題,不只如此。他還發現,另一大業務企業福利網,最高竟有五成營收來自一般消費者,而非企業客戶,這意味著,公司在這塊業務有一半客群,須與大型電商PChome、momo競爭,但資本額僅是對方三分之一的PayEasy,與供應商議價能力較差,屢屢被客戶抱怨商品太貴,「(當時)就像身體多個器官都出問題,你得同時處理,但必須先把順序排出來。」他比喻。

 

李易騰

李易騰2018年接手PayEasy後進行一系列轉型,帶領公司在2019年轉虧為盈。(攝影/蕭芃凱)

 

美妝事業  「抱團求生」奏效

 

李易騰的第一步,是把營收與客群不斷萎縮的美妝事業,與其他品牌整併。他觀察,擁有美妝商城「86小舖」與指甲彩妝公司「UNT」的華威國際,也面臨客群規模太小、難以擴大經營的問題,於是,他在一八年接手經營不久,主動找上華威高層,眾人與詹宏志後來花了3個月,討論整併後的商業模式。

 

2019年四月,由詹宏志出面召開記者會宣布,PayEasy旗下的美妝品牌,正式與86小舖與UNT合併,合資成立「美合國際」,2020年,美合併入女裝品牌Wstyle,並改名為「唯品風尚」,由Wstyle的創辦人周品均擔任集團執行長。

 

這招「抱團求生」,也確實奏效,唯品風尚在2020年底轉盈後,連續獲利至今,身為第二大股東的PayEasy,更認列比2018年事業未切割前更多的獲利。

 

儘管外界常用壯士斷腕,形容李易騰切割美妝事業,但他卻向我們表示,「我想的,不是老婆跟媽媽掉到水裡要救誰,而是兩個事業體我都要救,只是怎麼救。」而他兩個都要救的第二步,就是PayEasy多年賺少賠多的企業福利網

 

深耕B2B  氣炸鍋熱賣千台

 

電商專家王志仁分析,PayEasy這塊業務過往的問題在於,大部分的人用完公司發的福利金,就不在其企業福利網消費,導致企業用戶(B2B)的活躍度低。而這個問題,又導致PayEasy被迫對外爭取一般消費者(B2C),但這麼一來,它又陷入前述流量與資金不如人,無法為旗下產品爭取好價格的窘境。

 

提高B2B企業用戶的活躍度,進而提高該用戶的營收占比,是手邊沒有銀彈、必須跳出B2C戰局的李易騰,挽救企業福利網唯一的路,一場用「服務」活絡企業用戶的長征,也就此展開。

 

譬如2020年,氣炸鍋因疫情再掀熱潮,一家半導體廠的福委會,要求PayEasy上架特定品牌的氣炸鍋,「我們天天在網路搜尋哪裡有賣,一有線索就打電話、拜訪供應商。」PayEasy副總陳中興說,團隊花了兩周,找到臉書有粉專獨家銷售,他們循線查出氣炸鍋的供應商,再派出業務經理登門洽談,終於拿下採購權。

 

後來,單單這個品牌的氣炸鍋,就在一個月內賣出1千3百台,貢獻PayEasy超過4百萬元營收,且當中逾5成消費者,都是來自那一家半導體廠的員工。

 

去年,中國官方在6月禁止台灣石斑魚進口,當時一家面板大廠希望企業福利網能上架石斑魚產品,讓有興趣的員工選購,藉此支持台灣漁產。

 

接到客戶需求的PayEasy業務人員,攤開過去的冷凍食品供應商名單,花了近3周時間,一一打電話問對方「有沒有賣石斑魚?」好不容易找到產品後,再開闢專屬頁面向該企業員工宣傳。

 

這些用各種滿足需求的服務,活絡消費的結果,是企業用戶貢獻PayEasy企業福利網的營收占比,不斷從5成攀升,去年更來到98%的新高值。

 

在調整用戶結構之餘,李易騰還改變了PayEasy在企業福利網最熱賣的產品「票券」長年以來的採購方式,進而改善了產品毛利。

 

這其實是從一場險些釀成斷貨的事件展開的。在李易騰接手總經理的第二周,PayEasy原本的票券供應商,一度要與該公司取消合作,儘管他兩度約出對方高層,告訴對方:「雖然總經理換人,但經營策略不會變!」最後成功說服,但他也發現公司長年來的一項弊病。

 

原來,該公司福利網銷售3千5百種票券,竟有超過9成票券,都是仰賴單一供應商,當時李易騰更進一步計算出,如果公司跳過原本的供應商,直接與百貨或餐飲業者採購票券,每張票券的毛利可提高10倍。

 

於是在他的拍板下,PayEasy組成一支13人業務團隊,專門與百貨、餐飲業者採購票券,短短兩年內,他們簽下50個品牌,成為福利網轉盈的關鍵之一。

 

企業用戶被活絡、產品毛利提升,不僅讓PayEasy在2019年底轉盈,更為其後來轉型為封閉式電商,打下底氣。其實,這個「封閉」的創意,是來自於福利網從2009年起,每年一度僅限會員消費的「封館」特賣。

 

這個從2017年改為一年兩次的行銷活動裡,李易騰觀察,在封館期間,不僅營業額是平日5至8倍,且流量的轉換率能達25%,也就是1百人進站,就有25人消費,比率較平常高出3倍。

 

PayEasy

PayEasy在2022年12月6日正式轉為封閉式電商,僅限簽約企業員工與舊有會員消費。(圖/PayEasy提供

 

行銷費大降  現金消費大增

 

「為什麼封館特賣不能從一年兩次,變成全年不間斷?」他盤算的是,既然封館能創造這種高轉換率,加上企業用戶的占比已經超過9成,代表「封閉」模式有利可圖,只是,一旦走向封閉,代表PayEasy得放棄廣告營收,這對電商來說,形同斷了一隻手。

 

這件事情,連過去鮮少插手經營的大股東、新光三越總經理吳昕陽,都非常謹慎,他曾經把李易騰找到家裡,當面和他溝通未來產品的定價策略,更把公司自斷流量後的事業輪廓都一一確認,同時也分享很多自己的零售經營經驗,給予支持。

 

經過一年提案、定案到籌備,2022年12月,PayEasy宣布正式轉型封閉式電商,僅限簽約企業員工消費,執行1個月後,該公司不僅行銷費用降至趨近零,並且不用點數而用現金消費的訂單數,更比先前成長超過1倍,意味著願意花自己錢消費的企業員工更多了。

 

PayEasy大膽轉型後,交出近4年企業客戶成長逾5成的成績。 就像李易騰說:「轉型是讓A變成A+。」也許這堂企業轉型課揭示的是,在踏上一條別人不走的路之前,想辦法把能做的事做到極致,才是步出困局、減少跌跤的關鍵。

 

PayEasy

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