「打破框框」在科技創新上已經不容易，在產品創新上更難，至於商業模式創新，甚至組織創新更是難上加難。
李安這次的創新，至少在中港台都名利雙收（美國電影評論協會二○○七年推選五部傑出外國電影之一）。十二月九日他在台北一場電影講座中表示：「我一直有意無意地在打破思考的框框，常有人問我問題時，我會反問他們，因為他們的問題是有問題的。……」；「很多人對任何事情都要照一個框架來看，我永遠要打破這個……」
的確，創新就是要「打破框框」，任何社會中真敢這樣做的，永遠是極少數的「創新異端」。我們從電影的創新，再轉來看產業創新。
「打破框框」在科技創新上已經不容易，在產品創新上更難，至於商業模式創新，甚至組織創新更是難上加難。
有人統計過去七十年來，有超過五萬兩千篇文獻中出現「科技創新」與「技術創新」名詞，但只有三千篇討論「產品創新」，只有大概六百餘篇探討「商業模式創新」，探討「組織創新」、「管理創新」的文章不到三百篇。
策士（Strategos）公司董事長暨創辦人Gary Hamel標舉了三家他心目中「管理二．○組織創新」的標竿企業——
*坪效（九百美元／平方呎）為傳統競爭對手的兩倍，單店營業成長額（十一％）是全美零售業平均值三倍的「健全食品公司」（Whole Foods）。
*以創新透氣防水布料Gore Tex知名的「戈高公司」。
*執行全美六五．二％網際網路搜尋指令的Google公司。
這些「組織創新」公司都強調員工自由與責任並重，組織內充滿信任、公平與理想。其次，打破框框的「管理二．○」公司打造創新的民主機制，建立格狀組織，去掉垂直權力距離，不強調老闆身分，只強調眾多領導者；沒有派工只有承諾；鼓勵自由實驗，同仁備受激勵但也接受極高要求。
「管理二．○」的企業以進化性優勢為目標，營運模式以及產品都不斷進化；以「七○-二○-一○」的比例分配資源於本業——延伸服務——非核心事業的創新點子；以扁平、徹底分權形式進用頂尖人才（「零蠢才天地」），組織自我管理小團隊執行快速而低成本的實驗（「失敗的時間要早，損失要小」），要求廣泛且盡早的市場回饋資訊。
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
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