兆豐金第一金、合庫金華南金旗下投信整併，第一金投信存續！員工客戶怎安排？業內喊難度高：他們很有勇氣

4家公股投信合併換股比例出爐

4家公股投信合併將全數以普通股換股方式辦理：第一金投信以每1股普通股，分別換發兆豐投信1.4532股、合庫投信2.7321股及華南投信4.4140股普通股，合計發行普通股59,286,927股。

合併後各金控持有第一金投信比率分別為：第一金控50.3%、兆豐金控30.4%、合庫金控9.8%及華南金控9.5%。本次整併案以第一金投信為存續公司，其餘三家公司消滅，整併後仍將沿用「第一金投信」的名稱。

存續公司董事會將設董事7席及監察人2席：董事席次由第一金控取得4席，兆豐金控、合庫金控及華南金控各取得1席；監察人席次則由第一金控及兆豐金控各取得1席，兆豐金控將以重要股東身分持續參與整併後投信之長期發展。本案仍需主管機關核准後始能生效。
 

由於四家皆為金融控股公司，股權投資屬於經營項目，在金控董事會及投信董事會（代行股東會）即可決定，無須再提報明年的金控股東會，未來的董事長與總經理也預計由第一金控主導。

四合一總規模逼近5千億！強化3大競爭力，目標排名衝第8

檢視四家投信合併後的實力，目前公募基金規模約在4000億元左右，在國內排名約處於第12名位階；若將公募基金加上代操業務，整體規模則將近5000億元水準。在客戶數方面，第一金投信約有5萬戶左右、兆豐國際投信約3萬戶左右，其餘兩家相對較少。

在投信業大者恆大的趨勢下，合併後該如何發揮綜效、拉近與領先群的差距？第一金投信總經理高子敬指出：「資源的整合是非常重要的，就像很多人提到，如果現在不開始做整合，可能跟大家的差距會愈拉愈開。」

圖為第一金投信總經理高子敬。（攝影：吳東岳）

為了達成從公募基金規模第12名挺進前10名、甚至第8名的目標，經營團隊設算了比產業平均更高的積極目標，預估未來公募基金（包括ETF和基金）每年要有15%的成長率，高於市場平均每年10%的成長預估。要支撐這樣的成長動能，未來將聚焦於投信的三大核心競爭力：

投資力：整合四家公司的研究資源，透過深入的產業研究創造超額報酬。

銷售力：由於四家金控皆持有股份並擁有董事席次，具備共同利益與目標，未來除了動員四家金控旗下的銀行與證券通路共同銷售基金與ETF，整個泛公股體系的通路也將一起行銷整合後的商品。

產品力：結合投資力與銷售力，以「創新」與「多元化」為主軸，開發涵蓋收益型、主題式、多重資產配置、法人客製化、退休理財、永續投資、跨境配置及高資產客戶需求的新型商品，並響應政策金融與亞洲資產管理中心商機（包含在TISA占有8至10檔產品，以及研究REITs實質資產等新藍海）。

各擁優勢互補！近百檔基金如何整併？3大考量標準曝光

四家公股投信過去各自深耕不同領域，具備互補優勢。高子敬分析，第一金投信在收益型產品與主題型產品（如10年前即發行第一檔AI機器人相關產品）發展較好；兆豐國際投信在貨幣型基金與ETF表現相當不錯；合作金庫投信因過去具備壽險背景，在多重資產基金表現亮眼；華南永昌投信則在台股方面擁有不錯的成績。

不過，四家投信合併後，旗下基金總數將近100檔，涵蓋20個不同的資產類別（category），外界關注，重複性較高的同類型基金是否會進行整併？對此，高子敬說明，客戶既有權益將由第一金投信概括承受，而在評估產品是否整併時，將以「投資人權益為先」，並依循三大標準考量：第一，資產類別（Category）的多元性：確保能提供客戶更多元的產品類別進行資產配置。第二，產品績效表現：讓投資人能享有績效更好的產品。第三，資產規模大小：考量單一基金的資產規模是否具備經濟效益。

四家公股金控整併旗下投信，由第一金控總經理方螢基（右3）、第一金投信董事長尤昭文（右2）、第一金投信總經理高子敬（右1）、兆豐金控總經理張傳章（左3）、合庫金控總經理蘇佐政（左2）、華南金控總經理蕭玉美（左1）共同召開說明記者會。攝影：吳東岳

近370名員工全數留任！保障3年工作權，未來集中2處辦公

在組織與人事安排上，目前第一金投信員工約150人左右，四家投信合計總員工人數將近370人。面對龐大的人力整合，第一金投信比照近期同業案例，提出優於《勞動基準法》的員工安置計畫，核心內容包括：

全數留任與工作權保障：員工全數留任，並提供3年工作權保障。特別的是，不同於部分同業合併時將屬於委任經理人的副總經理排除在外，本次連同副總經理級別也包含在留任計畫內（最高至副總經理，不含總經理），且過渡後職稱均予以保留。

留任獎金與優離優退措施：為留住關鍵人才以應付未來投研、行銷與中後台系統的擴編需求，公司提供留任獎金，並將參考國際資產管理機構做法，設計兼顧績效與風險控管的合理薪酬獎金制度；但若員工覺得不適應，也完全尊重員工意願，提供優離、優退獎金供其領取。

至於合併後的辦公地點安排，考量第一金投信現有辦公室坪數較大，其次為兆豐國際投信，未來員工將集中在第一金與兆豐兩處的辦公場所上班。經內部規劃，未來每位員工平均使用的辦公坪數將比過往增加，提供更良好的工作空間。

預計10月底前送件  暫定2028元旦為合併基準日

在整併時程與財務影響方面，四家金控與投信董事會通過後，預計最快在10月底會向金管會銀行局正式遞件申請；待銀行局核准後，再接續送交證期局與公平會審查。

由於本次屬於「四合一」整併，雖然業務本身不複雜，但涉及四家公司的資訊系統整合，遵循「營運不中斷、資訊正確完整、資訊安全及法令遵循可控」的核心原則，複雜度遠高於一般的「二合一」合併案。因此，在取得主管機關核准後，預計最少需要9到12個月的籌備期，目前暫定以2028年1月1日作為合併基準日，確切時間仍將視後續籌備進度而定。

公股投信四合一能發揮綜效？業界高層點出3大實務挑戰

究竟合併後是否真能順利發揮綜效？對此，不願具名的投信業界高層坦言，在ETF蓬勃發展、市場走向「大者恆大」的趨勢下，整併方向雖然正確，但實務與技術面上仍有不少挑戰待克服。另一位投信業高層更直言比喻：「四家投信就像不同種類的酒，如果要合併在一起，就像要把紅酒、白酒、啤酒、威士忌加在一起，這樣會好喝嗎？」

針對公股投信四合一的利弊，某投信業高層分析，由於這幾家投信原本規模都不是很大，且各有各的發展與平台，在當前「大者恆大」的市場環境下，「太小的確是個缺點」。因此，選擇合一的好處在於「規模變大、話語權絕對變大，相對有競爭力」。

然而，為何業界對於能否發揮實質綜效仍持保留態度？該名高層進一步拆解背後必須克服的三大實務難題：

第一，上層金控未合併，通路支持度恐不如以往。

一般而言，若上層的金控母公司沒有合一，單純推動底下的投信子公司合併並不容易。該高層點出關鍵指出，過去投信屬於各自金控集團旗下的子公司時，自家通路自然會幫忙一起銷售；但未來若不再是單一集團下的子公司，其他金控通路是否還會全力支持？當通路面對非自家獨資子公司的產品時，可能會考量「我為什麼要賣你的產品，我可能賣其他比較好推銷的產品」，導致整合效益不見得如預期樂觀。

第二，基礎建設與系統平台串接不易。

由於四家投信原有的平台不盡相同，合一後的基礎建設與系統要如何串接、甚至可能要打掉重練，都是龐大工程。

第三，人事安排與組織調整的複雜度高。

一次推動四家公司合併，「那麼多人怎麼去安排、調整」，在在考驗經營團隊的智慧。

整體而言，業界普遍認為公股投信四合一「客觀來講，一定有利有弊；理論上合併是好的，但技術上跟後面的文化磨合還有許多要克服的部分。」一次要推動四家投信合併，業界人士坦言：「難度真的蠻高的，我覺得他們很有勇氣」。儘管整併的大方向正確，但後續該如何解決跨金控通路動能、系統整合與人事安排等問題，仍有待時間驗證。

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