少生一次病，保險公司能省多少錢？從「出了事才理賠」到「管理風險」...外溢保單如何把健康變成新生意

保險公司真正經營的是「理賠」還是「風險」？

傳統保險很會回答一個問題：「這個人未來生病、失能或死亡的風險有多高？」但外溢保單帶來另一個更有意思的問題：「這個人的風險，能不能被改變？」前者是選擇風險、定價風險、承擔風險；後者則要再往前一步，辨識風險、預測風險、介入風險，最後真的把風險降下來。

這也是我認為外溢保單真正的機會：讓保險公司從 Risk Taker（承擔風險）往 Risk Manager（管理風險）移動。問題是，如果最後只是多一個健康 App、多一個步數回饋、多一點保費折扣，那仍然只是一個行銷活動。

外溢保單增加近3成、保費收入卻大漲152%

金管會公布資料顯示，2026年上半年外溢保單新契約約74.6萬件，年增29%；新契約保費收入約488億元，卻年增152%。保險局並說明，銷售表現最好的兩件商品都屬於保費相對高的商品，每件新契約保費收入皆超過百萬元。

這當然不能解讀成外溢保單失敗，卻提醒我們：外溢保單的成功，不能只看保費成長。當單件新契約保費已經超過百萬元，我們至少應該多問一句：保戶真正購買的，是健康管理機制，還是原來那張保險商品？

真正值得看的，是保險公司有沒有因此長出原來沒有的「改變風險」能力。

Insurance是低頻的，Health是高頻的

壽險有一個很特殊的現象：交易金額很大，互動頻率卻很低。一個30歲的人買了一張20年期保單，往後很多年和保險公司的關係，可能主要只是繳費；真正密切接觸時，常常已經發生疾病或理賠。

健康完全不同。我們每天吃飯、走路、睡覺；量體重、血壓，戴穿戴裝置；每年健檢。年紀再大一些，又開始關心血糖、肌少症、癌症、心血管疾病、失智與健康餘命。所以：Insurance（保險）是低頻，Health（健康）是高頻。

銀行為什麼重視信用卡、支付與 App？因為頻率就是關係，而壽險過去最缺的正是頻率。

一旦保險公司透過健康管理取得這個入口，得到的就不只是一張保單，而是一段可能持續二、三十年的客戶關係。過去的 Policyholder（投保人） 是一個買過保單的人；未來也許更像 Member，一個持續使用健康服務、持續互動的人。保險公司與客戶的關係，也可能從 Policy Relationship（保單關係）走向 Life Relationship（生活關係）。

企業團險可能是第一個被重寫的市場

我尤其看好企業。今天企業一方面買團險，另一方面又花錢做員工健檢、EAP、心理諮商、運動、營養及各種福利。一筆是保險，一筆是 HR 福利，但仔細想想，它們處理的是同一件事情：Human Capital Risk（人力資本風險）。

如果把團險與員工健康管理結合，企業買的就不再只是一張保單，而是一套員工健康風險管理服務。真正重要的，也就從「今年辦了幾場活動」，變成：員工的健康到底改善了多少？一旦能回答這個問題，健康福利就不再只是 employee benefit（員工福利），而開始成為人力資本管理。保險公司面對企業的窗口，也可能從團險採購，走進 HR、ESG、人才留任、職場健康甚至董事會。

這才是外溢保單真正有想像空間的地方。一旦保險公司從「出了事才理賠」走到「出事以前就介入」，旁邊自然會長出一整個健康產業。醫療、健檢、運動、營養、心理健康、復健、長照與科技，原來是不同產業，對一個人而言，卻都在回答同一個問題：如何讓我不要生病，或者晚一點生病？

所以我會把未來的保險公司想像成一個健康交響樂團的指揮。醫院、診所、健檢中心、健身房、營養師、生技與科技公司，都是專業的樂手。保險公司不需要自己成為每一個樂手，它真正要做的是：判斷誰需要什麼服務，讓對的資源在對的時間出現在對的人身上，最後再看健康是不是真的改善。

而這位指揮和音樂廳裡的指揮有一點不同：演奏的結果，最後會回到它自己的風險與財務結果。台灣又有一個特殊條件。我們有很好的全民健保，但在疾病發生以前，健康促進、營養、運動、慢性病前期管理、防跌等領域，仍有很大的服務空間。

對保險公司而言，一個人今天健康狀態的改變，可能影響它未來十年、二十年的保險現金流。所以保險與健康產業真正值得發展的合作，不是把醫院變成賣保單的通路，而是讓保險公司逐漸成為健康服務的出資者、組織者與風險成果衡量者。

外溢保單真正要追求的，是延長健康餘命

AI與穿戴裝置讓保險公司有機會更早看到健康風險。但這裡有一條重要界線：Predict to Intervene, not Predict to Reject：預測風險，不應只是為了更精準地加費或拒保，而應該用來提早介入，把風險降下來。保險公司也不需要成為知道客戶最多秘密的人。它真正稀缺的能力，是知道哪些健康變化會影響未來風險，以及這個風險值多少錢。

最後，還是要回到 Insurance Economics（保險經濟學）。

CFO 最後一定會問：今天花一元讓保戶變健康，未來到底創造多少價值？國際上已經有人嘗試回答這個問題。Vitality 2024年公布的一項美國雇主研究顯示，參與健康方案者的醫療理賠成本約下降4%。這不能直接套用到有全民健保的台灣，但至少說明，健康介入可以被放進保險經濟模型衡量。而且健康改善，不代表所有保險商品都一定少賠錢。

死亡率下降，對死亡保障通常有利；但人活得更久，年金可能要付得更久。長照也是如此。

真正重要的不是單純「活得更久」，而是：多活的那些年，是健康的，還是需要長期照顧的？台灣人的平均壽命已經超過80歲，但平均壽命與健康餘命之間仍有大約8年的落差。

所以外溢保單真正應該追求的，不只是延長壽命，而是延長健康餘命，把疾病與失能盡可能往生命後段壓縮。真正的問題不是「能不能讓人活得更久」，而是：「能不能讓人健康得更久？」

IFRS 17之後，「賣多少」保單更不是唯一答案

2026年台灣保險業正式進入 IFRS 17 與 TW-ICS 的新時代。

不需要把會計講得太複雜。最重要的觀念之一，就是不能再只用「今年收了多少保費」理解一家保險公司的價值，契約未來能創造多少利潤、背後承擔多少風險，也變得更加重要。

這與外溢保單恰好交會。因為外溢保單真正想改變的，本來就不是今年收到的保費，而是保戶未來十年、二十年的疾病、失能、死亡、續保與理賠經驗。

當然，保戶今天多走一萬步，不會讓明天的 CSM 自動增加。中間還要經過行為改變、健康改善、長期經驗累積，再由精算資料證明未來風險與現金流真的改變。而且還有一個現實問題：健康介入的成本發生在今天，真正的財務效果可能幾年以後才看得到。

成本在前，價值在後。

所以董事會不能等三年才知道有沒有效。

它需要一條看得見的路：Engagement → Behavior → Health → Claims → Economics。

先看參與，再看行為，再看健康指標，最後才看理賠與長期經濟價值。而且還要問：如果沒有這個健康介入，這些改善原本會不會發生？

不能看到參加者比較健康，就把所有功勞都算給自己。

一場行銷活動可以只計算多少人參加；一門真正的生意，最後必須證明它創造了什麼結果。

十年以後同樣賣保單的公司，價值已完全不同

科技公司可以看到健康數據，醫院可以治療疾病，健檢中心可以發現風險，健身房可以改變運動行為。但保險公司有一個很特殊的位置。它有長期客戶關係、龐大的 risk pool、claims history，以及支付、定價與誘因設計能力。

最重要的是：它可以把今天的一個健康行為，和十年、二十年以後的一筆金融風險，放在同一個經濟模型裡思考。所以，如果我是今天一家大型壽險公司的董事，我真正會問三個問題：

我們付出去的健康費用，買到的是活動，還是結果？

 

我們延長的是客戶的壽命，還是健康餘命？

 

十年以後，我們究竟還是一家賣保單的公司嗎？

這兩種保險公司，名字可能一樣，但客戶關係、人才、科技、合作夥伴、獲利來源與產業位置，可能已經完全不同。因此，我愈來愈認為：外溢保單不是一個 Product Innovation，而是一個 Business Model Innovation。判斷這場轉型有沒有發生，其實只要問一句：保險公司到底只是多了一個健康功能，還是真的多了一種「改變風險」的能力？

過去保險公司的價值，是在人生最壞的事情發生以後，給客戶一筆錢。

未來更好的保險公司，也許是在那件事情發生以前，就已經把醫療、健康、科技與照護的「樂手」組織起來，陪著客戶努力讓它不要發生，或者晚一點發生。如果做得到，保險公司賣的就不再只是保障，而開始參與一個人更長、也更健康的人生。保險公司下一個十年的成長市場，也許不在風險發生之後，而在風險發生之前。

作者簡介_林坤正

孔雀魚普惠科技創辦人暨王道銀行常務董事/鑫友會前瞻政策顧問