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安永「家族治理對家族企業傳承之影響」年度調查發表

安永「家族治理對家族企業傳承之影響」年度調查發表
(由左至右) 安永聯合會計師事務所稅務服務部營運長劉惠雯、桂盟國際(股)公司董事長吳盈進、國立政治大學商學院教授兼副院長邱奕嘉、安永聯合會計師事務所所長傅文芳、今周刊董事長謝金河、長虹建設(股)公司總經理李耀中、安永聯合會計師事務所稅務服務部執業會計師林志翔

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稅制

2022-03-03 09:00

家族企業對臺灣的經濟發展有著重大的影響力,安永聯合會計師事務所於2021年時針對台灣上市及上櫃公司進行「家族治理對家族企業傳承之影響」之調查,並於2022年2月17日正式發布調查結果。希望借重國外諸多百年家族企業之經驗,協助臺灣家族企業接班傳承,解決家族企業治理上的風險與痛點。1740家上市櫃公司中約有54%屬於家族企業,判斷標準為家族於公司持股超過30%或對公司具重大影響力者。

家族企業治理架構越健全 多元創新與價值傳承根基越穩固

 

臺灣企業家的前瞻思維與冒險精神,開創舉世聞名經濟奇蹟,然而隨著全球供應鏈深化、科技跨界多元應用以及企業啟動轉型布局等發展趨勢,必須及早面對家族企業治理風險與痛點,制定架構合適的接班傳承或永續經營計畫,才能確保基業長青。因此為了協助臺灣企業家在關鍵時刻,能在企業成長及家族傳承之間取得平衡,安永聯合會計師事務所與政治大學商學院合作,展開「邁向永續經營,家族治理對家族企業傳承之影響」年度調查,希望藉由探究臺灣家族企業的治理現況與想法,進一步引導構思務實策略,建立家族和諧、企業長青與財富永續的「黃金三角」穩固關係。

 

當接班與轉型考驗普遍存在於臺灣企業界,安永年度調查結果的重要性不言可喻,所以安永聯合會計師事務所特地舉辦座談會,邀請學界與業界先進齊聚一堂,共同剖析研究成果並分享寶貴經驗,安永聯合會計師事務所所長傅文芳致詞時表示,歐美各國之所以有許多屹立百年的家族企業,在於有一套良好家族治理觀念與機制,安永家族辦公室自二〇一四年成立以來,了解到家族企業的發展成敗,與家族治理有著高度關聯性,於是首次調研臺灣上市櫃公司家族企業,希望累積更多數據作為佐證,啟發家族企業對家族治理模式有更深層的理解,提早做好企業永續經營、接班梯隊培養、家族財富傳承等規劃。

 

從現況盤點家族企業治理關鍵

 

接著,安永聯合會計師事務所稅務服務部營運長劉惠雯,揭示並解讀這份涵蓋家族成員治理、家族企業接班、家族財富傳承等三大層面的年度調查關鍵密碼,包括在六十一份有效樣本中,企業主最重視的家族治理項目前三名,分別為完善家族企業接班計畫、傳承家族願景及價值觀、訂定制度化家族責任規範,而既有的家族治理架構中,「非正式治理」以家族聚會、聚餐、家規及家訓為主,「正式治理」則有三二.九%直接以家族營運公司董事會或股東會執行,另有二四.七%透過家族控股公司之董事會或股東會進行,在家族與家族企業之間增添一道防火牆,反觀擬定家族憲章、成立家族信託或閉鎖性公司僅一成九。

 

至於近年來臺灣家族企業開始重視的家族辦公室,只有一一.五%受訪家族企業設立,等於大多數家族企業恐延誤啟動家族治理的關鍵時機,例如家族企業最擔憂股份外流,導致所有權及經營權易手,但僅九.八%設有股權轉讓限制,尚未規劃閉鎖性公司或家族信託作為限制轉讓工具,同時有三七.七%受訪家族企業尚未制定接班人計畫,而有超過五成更僅透過贈予或繼承的方式消極地進行財富傳承,沒有正視家族傳承、財富規劃的複雜度,容易造成可預見的風險及衝突。因此建議從宏觀角度思考設置家族辦公室,才有助於整合內、外部專業人士,再依循家族憲章、閉鎖性公司或信託等各式傳承工具,定期執行並調整家族治理架構,進而凝聚跨代共識,替傳家又傳業的永續發展打穩地基。

 

正式與非正式治理應相輔相成

 

進入座談會階段,榮獲二〇二一年「安永企業家獎」年度大獎的桂盟國際董事長吳盈進表示,由父親吳能明於一九七七年創立的桂盟,屬於安永年度調查裡已成立家族辦公室的少數企業代表,很早就有意識並逐步執行家族治理機制。

 

像是在「正式治理」範疇,家族成員持股已集中到家族閉鎖性控股公司,也透過前者作為家族治理的平臺,每半年會向所有家族成員進行正式財務報告,並且每年按公司法舉辦股東大會,確保治理制度化與透明化,而在「非正式治理」層面,鑑於家族向心力一直很強,從祖字輩到孫字輩全住在同一個小型集合住宅,有公共空間,也有各自空間,目的是讓吳家人甚至是海外遊子都知道我們的家在這裡;於公於私都有助於情感互動與默契培養,加上父母親明定三十二字家訓諍言:「同一飯鍋,兄友弟恭;各司其職,尊重專業;目標明確,利益共生;多元多角,分業分工。」連同後來訂立的家族憲章,期許創造團結和諧公平公正公開的準則,更能明確凝聚家族共有的核心價值與長遠目標。吳盈進董事長明白的指出其中的精髓就是公司治理講「法」,家族治理講「理」,家族成員互動講「情」。

 

隨著正式與非正式治理相輔相成,推使桂盟從家族企業走向企業家族,不過吳盈進董事長強調接下來傳承給第三代能否一樣順利,成為他這代必須面對的責任與挑戰,所以將持續實踐「家族成員專業經理化,專業經理創業夥伴化」理念,期望家族成員與專業經理共治分工合作,朝著「強化今日核心」和「培育明日之星」雙主軸,並且搭建通往永續傳承的治理軌道。

 

維繫家族情感凝聚共同價值觀

 

對照於安永年度調查,超過六成家族企業設有接班人計畫,以及近六成直接安排接班人進入家族企業培訓,長虹建設總經理李耀中則大方分享,自己受到父親也就是長虹建設董事長李文造的影響,意識到家族企業從事營造建設,大學便選填土木科系就讀,甚至出國攻讀碩博士也聚焦營建管理領域,所以畢業後自然而然回到長虹任職,舉凡營造工程與建設開發等業務,都有全面性涉獵並藉此貢獻所學。

 

至今李耀中總經理已在長虹工作二十年,弟弟李耀民也在公司擔任副總經理,加上父親仍是主要經營決策者,所以經常透過聚餐、運動或旅遊,溝通家族企業治理的共同目標及價值觀,像是母親會每天帶來前一晚準備的中餐便當,讓父子三人可以邊吃飯邊討論公事或生活點滴,以及基於一家都熱愛羽球,每週日還會相約打球或不定期舉辦家族聚餐,確保感情維繫更加和諧融洽。

 

當然家人之間難免有意見不一致的地方,還好講究公平公正的父親是最好榜樣,遇到分歧不偏袒任何一方,反而會諮詢他人或幹部的客觀意見再做定奪,所以在家族企業治理過程中,無論要穩固根基、追求創新或規劃傳承,想獲得更多的尊重與認可,李耀中總經理時時警惕自己應該就事論事,做到不口出惡言,才能凝聚向心力並提高說服力,促進家族企業的成功與成長。

 

藉助專業第三方完善治理架構

 

呼應兩位企業家的經驗分享,政治大學商學院教授兼副院長邱奕嘉指出,家族傳承的重要意涵,在於導入永續發展系統思維,達到避險與興利兩大目標,尤其家族成員應該與專業經理人互補互助,一方帶來穩定力量,另一方觸發創新變革,為企業發展注入活水,所以對於安永年度調查中,仍有超過二成家族企業尚未有正式治理機制,建議及早制定涵蓋家族信念、企業價值和發展願景的治理遊戲規則,兼顧短期與長期利益。

 

此外,大部分企業主僅考量第二代的接班,忽略接班不僅只是單純找「一個人」來接,其實是要創造一個「接班梯隊」。因此,必須要用更系統性與宏觀的角度,設計相關的制度,並輔以組織、策略、文化的調校,才能逐步落實永續發展的目標,並進一步深化家族成員與公司員工的向心力。

 

這種結合接班梯隊、組織發展、成長策略、管理制度、文化傳承的系統性框架與治理模式,需要時間與耐心不斷實驗,才能找出最適的發展模式。因此邱奕嘉教授強調,除了可以仿攀岩的「一點動、三點動」模式,動態調整外,最好可以尋求客觀專業的第三方協助,唯有站上可以綜覽全局的視野角度,才能在世代交替過程中,克服學習曲線障礙,培養出合適接班梯隊與價值傳承體系,對企業自身以及臺灣經濟發展產生正面影響。

 

從宏觀角度擘畫永續傳承藍圖


最後,股權、不動產或現金等財富傳承,也是家族企業制定傳承計畫的重要環節,不過在安永年度調查裡,超過一半受訪家族企業僅透過贈予或繼承,反映多數家族企業未善用信託、保險或遺囑等工具進行傳承規劃,於是安永聯合會計師事務所稅務服務部執業會計師林志翔建議,應該從更宏觀角度擘畫傳承藍圖,思維上可從家族治理為出發點,將家族治理的精神及意涵透過家族憲章訂定闡明,並佐以家族治理機構的建立來實踐,將家族治理落實在閉鎖性公司章程或境外信託契約,還能成立內部家族辦公室作為執行單位,再與外部家族辦公室攜手合作落實,會是適合多數臺灣家族企業的家族治理架構。

 

因為外部家族辦公室由不同專業背景人士組成,能夠提供投資管理、財務諮詢、遺產規劃、法遵協助、藝術品鑑賞等多重服務,在規劃財富傳承的過程中,更契合需求並滿足目的,而且大環境趨勢與法規限制變動越來越快,定期檢視傳承計畫做滾動式調整顯得益發重要,有了專業團隊輔佐掌握,不僅能應付內外部變化,又有規範標準與監督機制避開風險,確保傳承計畫達到預期成效,所以林志翔會計師指出,這也正是安永家族辦公室的責任與使命,過去八年來廣納人才並跟生態圈夥伴共同努力,已積累服務超過百家私人企業與臺商,希望未來在這層豐厚經驗之上,陪伴更多臺灣家族企業克服傳承挑戰,朝下一座高峰邁進。

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