能夠推動微星站上電競筆電龍頭的關鍵，是做出市場差異性。
當以往的成功模式不再，如何蛻變就成了當務之急。
創立於 1986 年的微星，以製造電腦主機板起家。2008 年曾以小筆電獲得消費者青睞，爾後卻因市場削價競爭、超輕薄筆電（Ultrabook）失利，加上 2009 年金融海嘯襲擊，股價一度跌到 10 元。
當旁人以為他們就要一蹶不振時，微星卻在 5 年多的時間以電競產品創造顛峰，如今已在全球電競產品市占 19%，成為電競筆電龍頭，2016 年更交出營收 1021 億元的成績，創下歷史新高，股價在 70 元以上。他們到底怎麼做到的？
重新檢視內部產品線，嘗試可執行、有潛能的機會
「研發新產品是 trial and error（試誤）的過程，但是我們永遠不能承受任何一次的失誤。」回憶起當時，微星科技 NB 產品專案一部協理陳冠全雖然笑著這麼說，聽得出那時公司背負轉型的壓力之大。
2009 年，是微星最慘澹的一年，金融海嘯持續發酵，筆電市場因過度削價競爭，加上 iPad 出世而讓小筆電難以經營。「一般台灣製造業的特性，是觀察上游大廠新晶片的開發時程，再用類似的模組、用料、工法生產商品。但是對微星而言，在價格與品牌無法追上的劣勢下，我們沒有任何突破的機會。」微星當年的獲利從 22 億元跌到 2.4 億元。眼見老路已經走死，不找新的出路就只能坐以待斃。
面臨這個大挑戰，微星在 2010 年重新檢視內部的產品線，尋求新的發展機會。微星科技行銷總監程惠正指出，電競系列在微星是一直存在的產品，在 2007 年就曾推出電競筆電，隔年也贊助了第一支電競職業戰隊 FNATIC。
而陳冠全本身就是遊戲資深玩家，曾組過多個戰隊，很熟悉電競生態，雖然當時國外電競產業還在起步，但見到不少遊戲大廠相繼投入資源，而台灣卻沒什麼人，陳冠全認為這是個轉型與創造差異化的好機會，便向產品長彭仁坊討論朝電競硬體發展。
「充分授權是微星珍貴的企業文化，」陳冠全解釋，5 位創辦人的理念是只要有機會為公司帶來利益，提案過程有數據資料佐證、有目標也有執行的方法，提案執行完要是結果不如預期，也不會找戰犯、怪罪你做這個決定，而是願意整個公司一起承擔。
另外，微星的員工有不少遊戲玩家，和電競界的連結也深。秉持與其開發陌生領域，不如專注於自己熟悉的市場。程惠正以賽車比喻，「我們公司就是在做賽車，裡面又有很多賽車手，賽車手的朋友也是賽車手，很容易得到資深玩家、意見領袖的回饋，做出來的賽車最能符合市場需求。」
主打高規格、特色產品，打開電競玩家口碑
其實，能夠推動微星站上電競筆電龍頭的關鍵，是做出市場差異性。
電競筆電首要強調高規格、高效能，像是在 2010 年引入電競鍵盤名廠mSteelSeries（賽睿），以符合玩家需要的手感、觸感、需求；2011 年則和電競網卡廠商 Killer 合作，在筆電內建高規格網卡，避免遊戲過程中因為其他程式影響造成延遲。由於一次次強強合作，微星在玩家間打開了口碑。
另外，要想和其他對手區隔開來，也必須從別人沒有的特色功能下手。「最大的挑戰是把沒有人做過的東西，從無到有做出來。因為沒有參考的範本，也不知道怎麼做。」
陳冠全舉例，為了給玩家特殊體驗，他們研發了一款具有獨特發光效果的鍵盤，能把遊戲裡的資訊展現在鍵盤上。像是角色的血量會呈現在鍵盤的其中一排，損血時鍵盤的發光格數就會變少⋯ ⋯
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