台灣星巴克正在經歷一場由「去冰補滿加十五元」引爆的品牌危機，這項企圖找回尊榮感與提升獲利的改革，為何狠狠踩中消費者雷區，又能為品牌經營者帶來什麼警惕？
十月十日，連鎖咖啡品牌統一星巴克官網宣布「客製化服務收費新制」（現公告已下架），將原先可免費添加的配料逐一定價、收費，其中一項，是將過往「去冰後補滿牛奶或原飲料」的免費服務，額外加收十五元。
這項在連假期間悄悄公布的新制，十二日正式上路後，立刻引發社群熱議，一張張「星巴克去冰後僅剩半杯」的照片、伴隨著顧客負面評價，如雨後春筍般浮現，讓這家台灣連鎖咖啡龍頭，陷入公關危機。許多網友的批評，更將矛頭指向今年四月剛接任星巴克董事長的統一集團創辦人高清愿之女、統一美麗事業董事長高秀玲。
拯救獲利 董座高秀玲砍優惠
針對這起風波，本刊向統一集團詢問決策過程與後續回應，但截稿前未獲任何回應。業界人士則分析，星巴克重新為配料與客製化服務定價的理由，很可能是為了扭轉營運表現走下坡路的趨勢。
發源於美國西雅圖的咖啡品牌星巴克，一九九八年由美國母公司與統一企業合資引進台灣，在當年，咖啡還不是生活必需品、現磨咖啡也不是便利商店標準配備的台灣，星巴克的綠色美人魚商標，曾經是高檔品味的象徵符號。
近三十年來，在全國快速展店的星巴克，一直為統一集團穩定貢獻獲利；但一七年統一從美方手中買下一○○％股權完全主導經營後，獲利就呈現衰退趨勢。當年營收約為一○二．五億元、稅後淨利達七．九九億元，到了二五年，營收雖因店數擴增成長至一六三．二億元，增漲五九％，稅後淨利卻降至六．八一億元，八年內萎縮十五％。
為挽救獲利，台灣星巴克二五年二月曾在暌違八年後，全面調漲商品價格；今年四月高秀玲親自接任星巴克董事長後，更陸續推行包括減少「買一送一」優惠活動、拔除店面座位插頭、在DREAM PLAZA旗艦店建立預約和低消制度等多項改革。再加上近期發布的客製化服務收費，在同業眼中，都符合星巴克極欲「找回品牌尊榮感」並「提升獲利」的戰略方針。
「高秀玲的經營風格，是高度追求營運績效，比起上一代甚至有過之而無不及，只要看到獲利不佳，絕不會坐視不管，一定會想辦法開源節流。」一名前統一集團主管坦言，自己對星巴克措施並不感到意外。
缺乏溝通 流失服務價值感
儘管在商言商，但為何「去冰補滿要加價」的決策，意外引爆消費者怒火？同業與專家分析，關鍵在於星巴克誤踩兩大雷區。
首先，是品牌與顧客之間，從來不只是銀貨兩訖的關係，任何決策都必須在事前「充分溝通」。
商研院商業發展與策略研究所所長朱浩直言，星巴克決策本身可以理解，但行銷溝通發生問題，就算理由是扛不住成本飆漲，也可嘗試以「去冰加牛奶會導致咖啡味道變淡、失去黃金比例」為由說服顧客，或乾脆直接用「基於營運壓力，需要增加客製化服務收費以維持品牌永續」等溫情訴求。
「但實際上，顧客對加十五元究竟是牛奶成本還是客製化服務費用都搞不清楚。」朱浩點出。
正因為星巴克沒有在第一時間講清楚，導致消費者對此舉的觀感，僅剩「偷工減料」、「剝削消費者」等負面標籤。
一位不具名的咖啡連鎖店業者也分享，自家咖啡廳也不能去冰補奶，但為避免爭議，不僅會在店內以文宣明確告知「為不影響風味，不能調整比例。」點餐時也會再次提醒顧客「去冰量會變少」，讓顧客有心理預期。
「一旦品牌被認為只剩精打細算，就少了價值與故事。」曾任連鎖咖啡怡客總經理、現為悟饕池上飯包副總經理的劉人豪不諱言，星巴克這步棋，恐怕會一口氣趕走注重價格和追求「價值感」的客戶，轉到彼得好咖啡、CAFE!N等中價位連鎖品牌。
星巴克誤踩的第二個雷區，則是在於決策本身已動搖許多消費者心中的「星巴克價值」。
儘管全球星巴克對能否「免費去冰補滿」沒有一致規定，但台灣星巴克打從一九九八年開幕第一天，就承襲美國慣例可免費去冰補牛奶。只是，起先星巴克是將牛奶放在櫃檯讓民眾自助添加，隨後才改由店員協助。
朱浩指出，星巴克一杯咖啡要價一、兩百元，其實並不便宜，過去消費者願意買單，正是因為星巴克可以提供包括客製化調整在內的差異化服務，「現在要加錢，就像人設突然改變⋯⋯，你可以想像，高檔餐廳的餐前麵包開始要額外付費嗎？」
「客製化原本是星巴克的主要訴求，直接砍掉太挑戰消費者了。」曾任職星巴克的天帷企管顧問創辦人林剛羽，也不禁感嘆此舉有欠考量。
▲星巴克客製化服務原是提升價值感的重要元素，突然宣布要額外收費，讓民眾難以適應。（攝影／劉咸昌）
減法節流 須有升級配套併行
當多數台灣消費者，已將去冰補滿等客製化體驗，與「星巴克」的品牌價值畫上等號，星巴克卻斷然急轉彎而招致批評，顯然成為品牌經營的一門重要教材。
綜觀國內外的品牌轉型案例，若想要「藉由與特定品牌印象鬆綁」來提高獲利，經常會遭遇滑鐵盧。
例如，美國連鎖速食店SUBWAY，曾在一六年取消行之有年的「十二吋長麵包五美元」優惠，導致客群大規模流失；國內的鼎泰豐，也曾在一三年因新增「炒飯加醬油炒」客製化服務需加價五十元，而引發反彈，最後乾脆直接禁止消費者要求該服務。
這些失敗案例，都來自只單純用「減法」取消特定服務，卻忘了同步提供其他體驗升級補償，無法讓消費者心甘情願接受。
知名連鎖披薩店「達美樂」在二○○○年代中期，為擺脫「價格低廉」印象，大刀闊斧砍掉常態的「買一送一」和折價券優惠，也一度引來不少怨言。
但與此同時，達美樂也著手進行「產品升級」，花費近一年半，將顧客經常抱怨的「醬汁」、「餅皮」全部打掉重練，還投資數位轉型，開發出「披薩追蹤器」，讓消費者能即時追蹤披薩的運送進度，減少等候外送時的焦慮。
種種改革，將達美樂從○九年重塑初期的營收十四億美元、淨利不到一億美元，推升至二○年營收四十一億美元、淨利四．九億美元，堪稱成功轉型案例。
以上經驗說明，只要做好服務升級或其他補償機制，消費者不是不能接受既有福利遭取消。「但這次星巴克沒有任何配套，即使後來又趕快給一些折扣彌補，也已經造成衝擊。」林剛羽直言。
經過這場風波，星巴克短期內可能流失部分客群，但長期來看，仍有迴旋餘地。
畢竟，論品牌定位，台灣市場鮮少有與其同價位的大型連鎖業者，消費者最後可能還是會回流，「轉移行為不容易，只是可能會減少購買頻次，或者嘗試不要去冰。」品牌再造學院院長王福闓推斷。他也認為，就算部分客戶流失，也可以藉此篩選掉一些不願意多花錢買單的客戶，未嘗不是高秀玲的本來用意。
這場「補滿加價」爭議，不僅燒出一次公關危機，更是台灣星巴克在獲利焦慮與品牌價值之間，必須修補的一大課題，後續星巴克能否在獲利與服務間找到平衡，市場會給出最終答案。
