權力結構在任何組織都是重要的，小至兩人關係、團隊、家庭、學校、企業、政府到整個國家，甚至國際組織。任何組織中的領導者都會根據其擁有的權力基礎，來說服成員完成領導者或組織所須完成的目標。領導人主要是依賴職權及獎懲的權力，也可以透過運用個人專業或魅力，與有效分配組織有形、無形的資源，以影響組織成員。
權力結構在任何組織都是重要的，小至兩人關係、團隊、家庭、學校、企業、政府到整個國家，甚至國際組織。任何組織中的領導者都會根據其擁有的權力基礎，來說服成員完成領導者或組織所須完成的目標。領導人主要是依賴職權及獎懲的權力，也可以透過運用個人專業或魅力，與有效分配組織有形、無形的資源，以影響組織成員。
在面對愈來愈難以掌控的危機和複雜且不確定的未來，領導者及其成員不管各別權力大小或職權會不會轉移，的確都愈來愈需要運用創造力來解決未來所面臨的難題。
荷蘭阿姆斯特丹大學心理學者Daniel J. Sligte和他的同事，假設當權力階層穩定時，有權者主動積極的動機比較強，在處理資訊時比較會整體思考，認知上也較具彈性，因此比較有創意。可是，當權力的結構不穩定時，握有權力的人因為面對可能失去的權力，而改採逃避動機的策略。他們處理訊息時，比較會落入小格局的思惟，認知上也變得比較固執，因而缺乏創造力。
相對的，在權力結構不穩定的情況下，原本沒有職權的成員，如果他們的創意表現是與個人工作相關時，他們會表現得比較有創意。
為了驗證這些假設，Sligte和他的同事進行了三個實驗。研究者操弄了權力的高低、職權的穩定與否，以及工作與其權力是否相關三個獨立變項。以職權的穩定性為例，受試者依隨機原則分派至兩組。穩定組被告知在整個工作過程中，有權者恆有權，無權者一直都是無權的；而不穩定組則被告知，職位大小是會輪替的。
三個研究測量創造力的方式是不一樣的，第一個是根據遠距聯想測驗，三個無關的刺激字，都可以經過由近而遠的聯想，最後找到一個串聯三者的反應字。第二個測驗是利用腦力激盪，在限制的時間內想出各種可能保護和改善環境的方法。第三個測驗則是運用圖形測驗，受試者必須重組已有資訊，經過創意的領悟才能找到答案。
三個實驗最有趣的結果是，當職權不穩定時，權力低的人在思考上會變得比較有彈性，成就動機也變強了，在處理資訊時比較能夠放大格局，因而比較會運用創意和頓悟的思考方法解決問題，這種情況尤其是在相信他們的創造力和發揮權力相關時。
美國民主制度的落實，讓民間高度發揮創造力，台灣則從一九八七年解嚴之後，總統可以民選，政黨可以輪替，也激勵了民間活潑的創造力。
相對地，政府在思考上就比較固執封閉，並且在努力維護權力的過程中，連帶在資訊處理的風格和角度上缺乏整體觀，格局也變小了。
（本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持）
