別人的視角永遠與你不同

 

我們來玩一個小遊戲。伸出你的右手食指(左撇子的話，請伸出左手食指)。好了嗎？現在，用手指在你自己的額頭上寫下大寫的英文字母E。

寫好以後，請回想一下。你剛才寫的字母是朝著自己寫的，或是朝著看的人寫的？也就是說，你寫的是E，還是反過來的E？這個問題的答案無所謂對錯，可是，你剛才寫的字母方向，或許會透露出你的人格特質。事實上，這個遊戲是社會科學家常用的方法，用來衡量「觀點取替」(perspective taking)的能力，也就是設身處地用別人的觀點去看待事物。
 
你剛才寫E的方向，可以判斷你是不是一個天生為別人著想的人。寫E的人是方便自己閱讀，別人並不方便，所以沒有考慮到別人的觀點；而寫反方向E的人，自己不方便看，別人卻很方便，這表示他們站在別人的觀點。
 
雖然觀點取替是一項人格特質，但我們都能夠努力培養這項特質，把它運用在我們的生活之中。成年之後，我們已具備站在別人立場的心智能力，在決策時考慮別人的想法和感受。這種情況可能發生在你試圖了解為何同事以為他的想法很不錯，或者你的伴侶為何在約會時挑了某一部電影。若能設身處地，我們就能理解他們的決策，或至少更加了解他們。
 
能夠站在他人的立場是一回事，恰當或有效地運用這項技巧又是另外一回事。事實上，觀點取替需要一些努力，因為我們在面對決定或者與他人互動時，通常專注在自己的看法上。為什麼觀點取替值得我們努力嘗試？
 
可口可樂更改配方，掀起四十萬人的抗議
 
在企業界，無法用客戶的觀點去了解他們的需求是很常見的，也造成一些很可觀的產品與計畫失敗。舉例來說，大家還記不記得可口可樂(Coca-Cola)公司在一九八五年採取激進措施，阻止旗艦飲料可口可樂在可樂大戰輸給百事(Pepsi)？十五年來，可口可樂的銷售一直沒有起色，百事可樂卻穩定奪得市占率。於是可口可樂採取一項大膽的行動，企圖扭轉劣勢，他們更改可口可樂配方，稱之為「新可樂」(NewCoke)。在產品上市前，焦點團體(focusgroup)訪談時，大多數人都贊同新口味，唯獨一群少數人的反應相當負面，甚至影響了其他焦點團體成員，而改採他們的看法。同樣地，當新可樂推出後，美國東北部的消費者反應相當良好。可是，在可口可樂總部所在地的美國南部，一些可樂飲用者大聲抗議這項改變，有些人甚至認為此舉掀開內戰傷痕，無異於再次向北方投降。
 
批評聲浪席捲全美各地，眾多可樂飲用者認為重新配方是背叛消費者的忠誠度。杯葛與抗議接連發生，可口可樂公司收到四十多萬通抗議電話與信件。由於可樂銷售開始下滑，該公司政策急轉彎，宣布在七月十日恢復可樂的經典配方，就在新可樂上市不到三個月後。
 
可口可樂公司董事長戈伊祖塔(RobertGoizueta)在宣布政策改變的記者會上表示：「大家對於原創可口可樂的熱情，就是這份熱情，讓我們大為吃驚。」結果，「經典可樂」(CokeClassic)的銷售激增，而新可樂的銷售大跌。很顯然，該公司未能了解消費者對於他們最愛的飲料以及可口可樂品牌的情感寄託。
 
迫遷原民，讓電廠公司付出兩倍預算的代價
 
在企業界，無法採取他人的觀點不只發生在客戶關係，亦發生在公司的不同部門之間，還有跟外部合作夥伴磋商時。我在談判課上時常引用的一個案例充分說明，觀點取替的失敗可能在談判桌上造成可觀的代價。
 
一九八○年代後期，拉丁美洲最大國營電力公司Endesa，決定在智利南部比奧比奧河(Biobio River)興建一系列電廠。 Endesa 在一九八九年民營化之後，成為西班牙Enersis 集團的子公司。一九九四年，Endesa宣布比奧比奧河六座水壩之中第二座的興建計畫，名為「拉爾柯計畫」(Ralco)。拉爾柯計畫需要遷移大約六七五位「佩爾切族」(Pehuenches)原住民，他們因為祖先的悠久歷史和當地自然資源，對於這塊土地有著強烈情感。這些原住民家庭被要求離開祖先埋葬之地，以取得補償金。
 
Endesa 相信他們有興建水壩的合法權利，因為智利的電力法規允許政府強制徵收土地以發展電力，這項法令凌駕在保護原住民權利和土地的新原住民法之上。Endesa 認為佩爾切族是軟弱無力的對手，不過是為了取得土地補償金討價還價。可是，佩爾切族的看法不同。他們認為，這項磋商不只為了土地和金錢，還為了更重大的議題：他們的身分認同、文化和互相尊重。
 
立場的差異導致一場延續近十年的抗爭，最後終於在二○○三年九月達成協議。根據協議，佩爾切族全部族人(包括反抗最激烈的人)都遷離那個地區，換取補償金，Endesa 還捐錢為佩爾切族興建新學校，並且答應為部分人士提供終身年金。Endesa 為搬遷事宜花費兩千萬美元，是原先預算的兩倍。該項協議讓Endesa 得以完成計畫，可是他們無法了解對方的想法，卻讓牽涉的團體都付出了代價。
 
「觀點取替」的艱難如同這些故事顯示，無法了解他人或團體的觀點可能造成龐大代價。接下來，我要講一個巧妙設計的實驗，證明要透過別人的眼睛去看世界是多麼困難。
 
幾年前，芝加哥大學心理學家基沙(BoazKeysar)和他的同事由芝加哥地區找來一群人，告訴他們要和其他受試者配對，進行一個溝通遊戲。事實上，跟他們配對的受試者是實驗人員假扮的。實驗人員表面上會隨機指派角色，事實上，受試者一律擔任「收訊者」，而實驗人員一律擔任「指示者」。
 
「收訊者」和「指示者」面對面坐在一張桌子兩邊。實驗人員在桌子中央擺了一只四格乘四格的格架，十六格當中各放了不同的物品。格架裡的一些物品(例如玩具車)是兩邊都可看見的，其他格子裡的物品則用紙板由一側擋住，只有「收訊者」看得到。
 
在一個回合之中，「收訊者」和「指示者」都可看見的物品之一是錄音帶卡匣，我們稱之為「目標」。接著，一捲錄音帶被放進袋子裡後，拿給「收訊者」看過，再放進其中一格，所以「收訊者」知道格架裡有這個物品，「指示者」則不知道。錄音帶卡匣和錄音帶都可簡稱為「帶子」，所以兩者的名稱相同。在不同回合之中，「目標」與袋內的物品都會改變。
 
遊戲並不太難：在每一回合，「指示者」收到一個圖片後，就要按照圖片，指示「收訊者」重新排列物品。重要的是，「指示者」拿到的圖片顯示的是他的觀點：圖片上只顯示雙方都看得到的物品，遮住的格子裡的物品並不會出現。

想像你正在參與這項實驗，接著「指示者」對你說：「把帶子移到右邊。」你會怎麼做？
 
你會按照指示移動哪個物品：錄音帶卡匣，還是那捲錄音帶？假如你天生就會替別人著想，你可能不會去拿那捲錄音帶，因為顯然對方不知道袋子裡裝了什麼東西，所以沒理由叫你移動它。
 
因此，你認定他說的一定是那個卡匣，便按照他的吩咐去移動它。如果你的強項並不是為他人設想，那麼你或許不會去考慮別人到底知道些什麼，你去移動卡匣或那捲錄音帶的機率便是相同的。
 
結果證明，大多數受試者都不能為他人設想。事實上，在四個回合之中，七一％的人不只一次試圖移動袋子，四六％有一半的時間都移動了袋子。這些受試者假設，對方和他們的觀點相同。結果不言而喻：人們不怎麼擅長站在別人的立場。

這種人性傾向還有另一項證明。回想上次你參加團體活動的時候，比如工作上的小組分配或是家裡要重新裝修，你出了多少力呢？一九七○年代後期，兩位知名心理學家羅斯(MichaelRoss)和西可利(FioreSicoly)對已婚夫妻提出類似的問題。他們分別詢問丈夫和妻子，他們在一些共同活動所分攤的責任，如做早餐、打掃屋子或避免引發爭執。在蒐集資料後，兩位學者把每對受訪者宣稱的分攤比率加總起來。當然，如果夫妻都對自己的責任分攤做出正確估算，加總起來應該是一○○％。相反地，資料顯示兩者的比率加總起來，往往超過一○○％。
 
事實上，這類研究的加總比率通常在一四○％到一五○％。每個人都無法採取配偶的觀點，無法適當估算自己分攤的責任。
 
這些實驗的寓意是：觀點取替不是件容易的事，即便是在最單純和最適宜的環境下。
 
知識的詛咒：你以為他要知道而他不知道的事
 
觀點取替的失敗，可能以許多不同方式呈現。這可能導致我們高估別人理解我們態度和情感的程度，誤以為他人了解我們的內心；在評估他人時以自己為標準，用自己的經驗來預期別人將如何評估我們。
 
還有一種形式的觀點取替失敗，會給我們招來麻煩：用我們所知的去判斷別人所知的。我們都很難記住，別人無法取得我們既有的資訊與知識。這種形式的觀點取替失敗，亦稱為「知識的詛咒」(curse of knowledge)：在我們成為特定主題的專家之後，就很難想像別人沒有這類知識，很難接受別人不具備同等的知識水準。
 
回想上次你跟理財顧問、律師或醫師的談話吧。過程中你可能會忍不住想說：為什麼要講得這麼抽象？把你搞得一頭霧水！你或許會認為自己不夠專心，所以才聽不懂。事實上，很有可能是這些專家講話太快，又使用了專業術語和抽象知識，忘記你並不具備他們的專業資訊。
 
失敗的觀點取替，也會導致送禮失誤
 
不同形式的觀點取替失敗，不只影響我們的專業生涯，也會影響我們的私生活。
 
以下是我自己的經驗：我們的一位朋友賈凡，是個紅酒愛好者。他有一座酒窖，滿滿存放著他最愛的酒。他把酒分門別類，擺放在不同櫃子，以搭配不同場合和餐點。他的酒窖裡有一區的酒可以標示為「送錯的禮物」：賓客送給賈凡，而他不喜歡的酒。他只需瞄一眼瓶身上的酒標，就知道這瓶酒不合他的胃口。
 
有一回賈凡邀請我們過去吃飯，我買了一瓶我在他的酒窖裡沒有看過的義大利紅酒。我喜歡這種紅酒，因此假設賈凡也會喜歡。一如往常，晚餐極為可口。可是，我和先生帶去的那瓶酒，整晚都沒有打開來喝。
 
數周後，我和先生邀請賈凡夫婦到家中吃飯。他們來了以後，送我們一瓶紅酒。我一看到那瓶酒，就笑了出來：原來賈凡把我們數周前送給他們的那瓶酒，又轉送給我們！
 
事實上，轉送禮物是很普遍的。在一項美國運通的調查裡，三分之一受訪者曾轉送禮物。
 
送禮失敗或許會反映出觀點取替的問題。有趣的是，我們在這種常見的社交往來之中，都曾送錯禮物或轉送禮物。在交換禮物的人際關係之中，我們都曾經是送禮者及收禮者，可是儘管有多年經驗，我們都很難挑選到別人喜歡的禮物。
 
人們為了不收到討厭的禮物，常常會試著明確告訴別人他們喜歡什麼。在人生的重要里程碑，像是結婚、生日或生小孩，越來越多人選擇開出一張「禮品清單」，建議親朋好友去特定地點選購。這樣真的有效嗎？
 
我挑的禮物，一定比你想要的禮物好─真的嗎？
 
史丹佛大學教授佛林(Francis Flynn)和我不久前曾聊起這個話題。我們講起自己把收到的禮物放到eBay 賣掉，或者轉送給別人；也聊到我們或者是我們認識的人，都曾列出禮品清單(可到亞馬遜網站選購之類的)。但是，送禮的人卻往往不按照這些清單，而如果我們對他人挑選的禮物不太感興趣時，他們又似乎頗感訝異。最後，我們談到自己也曾經不按照朋友的禮品建議，自認為會替收禮者挑選到最完美、最獨特的禮物，結果發現他們不太滿意時又備感失望。
 
因為我們兩人在送禮和收禮的經驗如此雷同，因此決定用一系列實驗來測試我們的一些想法。我們特別想要測試收禮者比較喜歡收到哪些禮物：送禮者從禮品清單上挑選的，或者送禮者自行挑選的「清單之外」的禮物？
 
我們找來北卡羅萊納大學教堂丘分校的九十名學生和教職員。為了提高他們的實驗參與度，我們告訴他們，除了十美元的禮券之外，實驗結束後，他們還有機會從他們在參加實驗時擬定的禮品清單上，得到一項真正的禮物。這項實驗是在線上進行，分為三部分，實驗人員會以電子郵件直接發出指示。
 
一半的受試者擔任收禮者，另一半則擔任送禮者。在實驗的第一部分，收禮者有二十四小時的時間，擬定一份亞馬遜網站的禮品清單，可列出十項產品，定價都在一定金額內(二十至三十美元)。
 
在第二部分，送禮者拿到收禮者的禮品清單，然後必須為這個人挑選一份禮物。除了禮品清單之外，送禮者並不知道收禮者的任何資訊。送禮者分成兩組：在「要求的禮物組」，送禮者一定要從禮品清單上選出禮物；在「非要求的禮物組」，則一定要在亞馬遜網站挑選金額介於二十至三十美元，但不在清單上的產品。
 
在第三部分，收禮者得到送禮者為他們挑選的禮物資訊。最後，所有受試者都要回答一份線上問卷，評量收禮者的感謝程度、送禮者的體貼程度，以及禮物到底有沒有人情味。
 
儘管「非要求的禮物組」所挑選的禮物，價格與收禮者要求的禮物相同，而且送禮者挑選這些禮物還格外費工夫，不過，收禮者還是比較喜歡自己要求的禮物。他們同時認為，自己要求的禮物比較具有人情味。可是，送禮者並未準確預測到這種傾向。
 
這些結果符合我們自己的經驗，同時證明雖然我們都有很多送禮和收禮的經驗，觀點取替失敗還是很普遍的。
 
身分有別：用他人名義做善事，可能會造成一場災難
 
再稍微談一下送禮這件事。我們來看看社交關係如何影響我們採取他人觀點的能力：根據全國零售聯盟(NRF)的資料，雖然經濟不景氣，美國民眾在二○一○年的母親節，仍然花費大約一四○億美元慶祝，父親節則花了九十億美元以上。而且，越來越多送禮者挑選「物超所值」的禮物。這類禮物可能是以別人名義所做的慈善捐贈，或者是支持弱勢團體的義賣商品。

這類禮物的選購動機通常是為了善盡社會責任。然而，做善事對送禮者反而可能是一件壞事。
 
想像一下，你的生日快要到了。你知道你的伴侶和子女都在為你挑選一件很棒的禮物。假設他們都決定要花七十五美元，並且考慮下列兩個選項：一張按摩禮券，或是以你的名義捐款給樂施會(Oxfam)。你喜歡其中哪件禮物？
 
南加州大學教授卡瓦諾(LisaCavanaugh)、杜克大學教授費茲西蒙(GavanFitzsimons)和我，向一群有子女的已婚成年人提出類似的問題。我們想知道，收禮者是否會因為送禮者的身分不同，而對貢獻社會的禮物做出不同反應，儘管他們都很注重社會責任。我們的結果證實，確實是這樣沒錯─不論男女都很高興子女贈送這種禮物，但是，如果是伴侶送的，他們就會不開心。
 
我們請受試者說明收到這個禮物的想法和感受，他們的反應引人深思。他們把子女贈送的這類禮物視為關懷的舉動，代表他們把子女教養得很成功。但是當他們從伴侶那裡拿到相同的禮物，卻會覺得對方漠不關心、毫無愛意、不重視這段關係。
 
此外，我們還想測試送禮者是否準確預測到這些反應。他們猜對了嗎？和先前的實驗差不多，他們沒有猜到。當送禮者被要求猜測收禮者對禮物的反應時，他們都無法站在收禮者的立場。子女們認為父母會更喜歡實質的禮物，勝過對社會有貢獻的禮物；而成年人認為伴侶會喜歡對社會有貢獻的禮物，勝過實質的禮物。
 
向人求助不是示弱，反而會得到讚許
 
我還想討論另一種形式的觀點取替失敗，因為它在各種情況下都很常見。
 
舉例來說，我的父親以前是位醫生，時常告訴我他在醫院工作時的故事。有些資淺的同仁時常犯錯，因為他們沒有向資深同事詢問意見，或者弄清楚正確的醫療程序。同樣的傾向在企業界也很常見：新進人員與資深主管同樣擔心他們要是太常發問或尋求意見，別人不知會怎麼想他們，所以只好保持沉默，結果常常做出差勁的決策。我注意到，員工時常以為向別人求助會顯得無能或軟弱。事實上，被請教的人通常受寵若驚，所以會對這名員工更加愛護。
 
觀點取替這項技能，並不會在我們滿五歲時就自動啟動，然後終身持續。相反地，它比較像是汽車引擎，每次要用的時候都需要發動。在我們需要的時候無法啟動觀點取替的能力，或許是因為缺乏注意、時間或動機，造成我們無法理解他人。為了更加了解他人的觀點，我們需要主動開啟我們的觀點取替技能。
 
解決來自旁人的決策盲點一：採取對方的觀點
 
當你面臨的決策涉及他人時，要試著從他人的觀點來加以分析。因為我們是社交動物，我們的計畫很可能牽涉到他人。所以，我們可能會因為無法設想他人的觀點，而導致計畫中的決策脫軌。
 
我們能否預測到別人對我們言行的反應，是預測許多關係能否成功的關鍵。例如：為了執行銷售計畫，公司需要了解客戶對廣告、促銷活動及產品上市的可能反應；為了達成滿意的結果，談判者必須預測對手對於讓步會做出何種反應；凡是想要透過送禮增強一段社交關係的人，都必須了解送禮對象的喜好……等。
 
問題是，該怎麼做呢？心理學家沙維斯基(KennethSavitsky)和他的同事調查過觸發觀點取替的方法，那就是「把其他相關人士凸顯出來」。在一系列的實驗中，他們請受試者說明他們對多種團體事務的貢獻度。如同本章前面所說，人們往往認為自己對團體事務的貢獻多過他人，因此我們可以合理推測他們會宣稱自己的貢獻較多。
 
這種「誇大」的傾向亦出現在沙維斯基的實驗中：各組的受試者所宣稱的貢獻度，加總起來都超過一○○％。但是，當受試者必須指出他人在團體事務的貢獻度(明確考慮他人的貢獻)；或是列出其他團體成員的姓名縮寫(被暗示要考慮他人的貢獻)，這種誇大的傾向便幾乎消失無蹤。結果說明，只要讓「他人」更加突出，就可以加強我們的觀點取替技能。
 
一些公司已成功解決員工的觀點取替失敗狀況。例如，企業界會利用一種名為「A／B測試」(A/B testing)的方法來改善網站設計，方法是同時就同一個網站提出兩種不同版本，然後測試使用者的有效轉換率。A／B測試的目標是要評量一組使用者對一個明確標的的反應，也就是說他們會點擊「訂閱」或是「退出」的按鈕。通常我們並不明白一群特定人士對網站小幅改變的反應，藉由評量使用者的反應，公司便可以運用這項改變來大幅增進網站的效率。
 
A／B測試強調出當你在做一個重要決策，以及日後當你試著遵守你的計畫時，觀點取替所能帶來的財務和其他方面的好處。如同優秀的舞者可以站在夥伴的立場，猜想到他們下一個腳步，我們都需要去設想決策涉及的所有人員的觀點，並且考慮如何避免踩到他們的腳。只要詢問他們的看法和想法，在我們的觀點之外，再用他們的觀點去檢視決策，我們就能做到。〈本文選自第四課，曾琳之 整理〉

 

作者：法蘭西絲卡‧吉諾（Francesca Gino）　　

哈佛商學院教授，並曾參與哈佛法學院的談判與協商相關課程計畫。曾獲美國國家科學基金會（National Science Foundation）與美國管理學會（Academy of Management）重大研究獎項，其研究廣見於重要的心理學及管理學術期刊、重量級大眾媒體，如《紐約時報》（The New York Times）、《華爾街日報》（Wall Street Journal）、美國《商業周刊》（BusinessWeek）、《波士頓環球報》（The Boston Global）、《經濟學人》（The Economist）、《赫芬頓郵報》（Huffington Post）、《新聞周刊》（Newsweek）及《科學人雜誌》（Scientific American）。在CBS廣播電台與國家公共廣播電台（National Public Radio）皆有她的節目。 

 

 

 

推薦序　讓你知其然，也知其所以然的有趣研究　　蔡宇哲

前　言　為什麼我們做的事，往往跟計畫相反？

 

Part I　來自內在的決策魔鬼

第一課　我比德蕾莎修女更能上天堂？──經常失準的自我評價

第二課　最不可靠的賽車手──高代價的失誤來自於情緒感染

第三課　從破茶壺的縫看不見的事──見樹不見林的短視傾向

 

Part II　來自旁人的決策盲點

第四課　在額頭上寫一個E──別人的視角永遠與你不同

第五課　灰色T恤的詛咒──幽微的小團體迷思

第六課　小貼紙的大力量──競爭帶來的驚人效果

 

Part III　來自外界的決策障礙

第七課　他們沒有你想的那麼簡單──別參考不相關的資訊

第八課　靠布丁遊歐洲──思考框架的細微改變

第九課　戴著墨鏡的騙子──氣氛與機會

結　論　如何順利照著計畫走？