麥肯錫不再尋找具備十五到二十年經驗的人才，而是更年輕、受過更好培訓、更富想像力的員工。想像力是麥肯錫特別強調的能力，強化競爭的差異化。
一九五三年，麥肯錫之父馬文‧鮑爾 做出他漫長職涯中最具創新意義的決策：招募剛出校門的年輕MBA，而非像以往那樣聘用有經驗的人才。馬文這樣做得冒一定風險，因為客戶可能不願意接受看起來和他們兒孫輩同年的諮詢顧問所提出的建議。
不過馬文心中有數，這些聰明的諮詢顧問受過商業分析的專業教育，同時又具有年輕人的想像力，他們提出的建議遠比所謂「專家」(如具備三十年從業經驗的業務員)提出的建議有價值得多，因為專家全憑經驗而非分析。此外，招募毫無經驗的年輕人有助於灌輸麥肯錫的價值觀和特色。當時麥肯錫有八十四位諮詢顧問，其中三十一位曾經就讀哈佛商學院，但沒有一位是從學校直接找進來。
馬文早就想要徹底顛覆當時諮詢業務主要聘用經驗型「專家」的現狀，改成解決高層管理問題的分析型好手：
一九三三年我加入麥肯錫時強烈感到，我們不應該招募成熟的高階主管。詹姆士．奧斯卡．麥肯錫就喜歡招募這種人才。當然，這也是我從法律界學來的經驗。所有的律師事務所都是自己培養團隊，它們從法學院直接找人，然後培訓。雖然它們培養的對象是那些從未在任何事務所工作過的律師，但大多數事務所都愛這麼做。詹姆士．奧斯卡．麥肯錫曾經招聘過一位離職的副總裁，他想，既然這位仁兄曾任副總裁，客戶可能更容易接受他。他追求的是讓客戶易於接受，而我則更偏好初生之犢，因為這樣我能看著他們成長、發展。在法律界我也曾經是這樣的一名年輕後生。成長總是需要花費一些時間。
招募MBA的政策
儘管公司早年也招募過不少MBA，但確切政策直到一九五三年才明朗。當時第二次世界大戰已經結束，資源緊缺的時期也過去了，大批退伍老兵紛紛從商學院畢業；與此同時，麥肯錫也開始著重解決高階管理者所面臨的問題。企業在戰後蓬勃發展，高階管理者的工作重心也從過去生產布局、業務員的效率、成本削減這類職能問題，漸漸轉向組織、事業部型態和授權等方面的問題。與此同時，麥肯錫的聲譽日盛。
當時，擔任人事總監的法蘭克．坎尼(Frank Canny)建議，把從哈佛招募新人定為一項正式制度。不過這項決定也有很大的風險，這個轉變是一步一步完成的，首先是招募有經驗的MBA，然後逐步招募經驗很少或是沒有經驗的MBA。當時剛剛就任行政主管的華倫．坎農說：我要解決的第一件事情就是停止招募那些具備一定可用經驗，但可能只是能力平平的人才。當時公司裡這種人很多，因為在第二次世界大戰期間，就只能招募到這種人。原因很簡單，年輕人都打仗去了。不過馬文所做的最具革命性決定就是招募年輕人。
招募沒有經驗的員工確實是很不尋常的作法，因為大家都覺得，客戶肯定不會當那些嘴上無毛的年輕諮詢顧問是一回事。正是馬文首開先例，並強烈要求招募年輕人；正是馬文讓年輕人參加專案工作……巨變始自我們開始轉向頂尖商學院招募沒有經驗或經驗很少的最優秀人才。這種變化持續了一段長時間，因為一開始他們的數量與全公司總人數比起來實在太少了。我的意思是，公司特性並不是馬上就能轉變得過來。
約翰．麥康柏(John Macomber)是一九五三年招募的首批MBA之一。他在麥肯錫一直工作到一九七三年，然後轉換跑道，擔任塞拉尼斯公司(Celanese)董事長和進出口銀行(Export-ImportBank)總裁。他說：
他招募的對象都是像我和羅傑．莫里森這樣的人，我們都當過兵，小時候都是乖孩子。顯然我們在成長過程中都做過一些自己覺得有趣的事情，譬如說暑期打工，所以並不是一無所知，但其實也談不上有什麼產業經驗。他下決心最先僱用我們倆，然後一批批愈招愈多。……以後就再也不招募有經驗的人了……凡是在某一行具有豐富經驗的人，在我們這裡總是會搞得一蹋糊塗。為什麼他們總是出包呢？
因為他們在具有可塑性的階段未曾經歷過馬文親手培訓，沒有接受我們這些基本、簡單的觀念。他們是帶著自己過去的那一套作法加入我們，而馬文吸收的是具有未來潛力的人才。兩者差別可大了。假設羅傑．莫里森已經成為全世界最出色的財務長，但如果他回鍋麥肯錫做財務專家，肯定比現在差得遠。現在的他堪稱能力非凡，正是因為他在那些基本、簡單的觀念上得到馬文及馬文身邊的人親傳。事情就這麼神。
羅傑．莫里森是一九五三年麥肯錫招募的另一名MBA。他在麥肯錫工作到一九九一年，一九七二至一九八五年間還擔任倫敦分公司經理。莫里森指出，在頂尖商學院裡磨練成熟的分析技巧，對於提供高階管理者諮詢極為重要：
有很多麥肯錫人都上過哈佛商學院。當時的哈佛基本上就是一間精修學院，提供那些在大學期間沒有接受過任何實際培訓的人一些從商的職業培訓。我在明尼蘇達州上大學，當地人講究苦幹實幹，做生意很困難。我們知道，在當地，最聰明的人都不從商......而是行醫......或者進了其他行業。我選擇商科的唯一原因是我發現，班上學工程和物理的高手如雲。我非得拚命用功才能拿到像樣的分數。
我上哈佛就是為了當諮詢顧問，因為我對任何事情的興趣都不超過六個月。我喜歡面對新人、新問題和新玩意兒，我覺得唯一能滿足這些要求的工作就是顧問了。我在顧問業尋找工作機會時，好好研究過幾家大型的顧問公司，像博思艾倫、亞瑟．理特、克瑞賽普暨麥考密克與佩吉特(Cresap, McCormick & Paget，當時覺得它比較好)，以及麥肯錫。當然，博思艾倫和亞瑟．理特對沒有經驗的人根本就不屑一顧，克瑞賽普暨麥考密克與佩吉特還算開通一些，好歹錄用了幾個沒有工作經驗的人；顯然麥肯錫的機會就更好得多，它的基本專業精神、政策和實力都比其他幾家要強得多。
在莫里森看來，麥肯錫有以下幾項優點：
首先，馬文支持從哈佛招募人才。其次，若想參與諮詢專案，顯然需要善於分析。在當時，用於研究企業的產業公司分析法正是哈佛的核心課程。這一點太理想了。現在很多來自工業界的諮詢顧問，都知道如何分析一門行業的經濟狀況、競爭地位等。他們馬上就發現，MBA是一批新的可用之才，確實了解我們想要努力告訴人們的東西......
艾佛特．史密斯還記得第一次和羅傑．莫里森合作專案的情形，當時他一整個惶恐不安：
我告訴你，羅傑．莫里森的第一項任務就是和我一起做專案。我當時緊張到直冒冷汗。客戶是克萊斯勒(Chrysler)，那幫人根本唬弄不了。我非常不放心羅傑。我派他去克萊斯勒的成本核算與控制部門，負責搞定整套標準成本。那可不是鬧著玩的。當時羅傑才二十六歲，而且我們一開始還搞了很久才上軌道。不過，後來我就愈來愈開心了，因為我慢慢發現，這個小子頭腦還挺靈光的。有一天我和負責財務的副總裁談話，他說：「我想和你談談莫里森。」我心想：「慘了，肯定是出包了。」結果他想告訴我的是，他認為莫里森是他平生所見過最優秀的小夥子。雖然他嘴上稱羅傑是小夥子，但其實還滿佩服他的。我這才安安穩穩地坐在椅子，接下來十五至二十分鐘的談話都很愉快。
儘管初期的選擇都很成功，但招募剛畢業的MBA所帶來的挑戰並沒有在一九五三年結束。亨利．史查吉(Henry Strage)在一九六二至一九九一年間任職麥肯錫，他還記得，早期有一家客戶曾質疑顧問小組成員太過年輕：
那項專案挺有意思，當時還讓英國皇家所屬的帝國化工集團(ICI，Imperial Chemical Industries)做出讓外人進入董事會的驚人決策。那個外人的名字是保羅．錢伯斯(Paul Chambers)。所謂驚人，不僅僅因為他對那家公司來說是一名外人，而且他還跟這一行沒關係。在那個時代這一點可是大忌諱。如果你不曾在一家公司待滿三十年，經歷過種種考驗，根本就沒有資格進入董事會，所以他能進入董事會這件事本身就很不尋常。
跟這個保羅．錢伯斯有關的另一件趣事就是，當馬文對保羅介紹小組成員時會說......這是某某某，他具有某某方面的經驗等。保羅轉頭衝著馬文說：「鮑爾先生，這支隊伍也太年輕了吧。我們是一家很重要的公司，這項專案本身也很重要，你確定要讓這些十來歲的小夥子接手這項專案嗎？和他們打交道的對象，可都是在這一行裡幹了二、三十年的業界領袖和主管呢。」馬文回答：「保羅，你得知道，如果你翻翻人類思想史和創造發明史就會發現，極少有超過三十五歲的人還能發明出什麼真正重要的東西。」我想這番話並不是百分之百精確，他是一竿子打翻米開朗基羅、愛因斯坦，還有好多人。
史查吉接著又說，這麼一大群年輕諮詢顧問，幸好有馬文那套衣著規範：
我猜測馬文對於「諮詢顧問太年輕」這個問題一定早有腹案了，因為提出這個問題的人肯定不在少數。所以得讓他們都穿上黑色高筒襪、黑西裝、戴帽子。我想這也算是答案的一部分。他可不想讓年輕人穿T恤、運動鞋來上班。
最終，這個招募理念對公司產生巨大影響。麥肯錫不再尋找具備十五到二十年經驗的人才，而是更年輕、受過更好培訓、更富想像力的員工。想像力是馬文特別強調的能力。約翰．史都華認為，這個轉變符合公司的價值觀，並強化競爭的差異化：
馬文真有一套。他說這些年輕人得經過培訓才成為專業人士，言外之意就是那些僱用有經驗者的公司，不可能把他們重新培育成為專業人士。如今麥肯錫一個與眾不同之處就是我們擁有最聰明、最優秀的人才，這是別人遠遠不能及之處。
公司著重招募商學院畢業生的政策，對它在一九五二至一九五九年間的全國擴展產生重大影響。
榮恩．丹尼爾回憶：
我們在美國各地開設分公司......我們充分利用美國和世界經濟快速成長的大好時機......現在看來，麥肯錫在那個時代影響最深遠的一步就是，發現聰明的年輕人可以勝任這項工作。這項發現的重大意義在於它打開了一個全新的人才庫，創造出公司發展的條件。
麥肯錫的政策也與時俱進。比如說，幾年後商學院改變政策，要求申請人必須具有一定的工作經驗，不能大學一畢業就投考。於是麥肯錫也修正自己的政策，招募大學生做研究員。等這些研究員累積幾年經驗以後，就送他們進商學院攻讀MBA，好在畢業後回麥肯錫轉任諮詢顧問。一九九三年，麥肯錫隨著客戶需求變化，正式開始從頂尖大學招募擁有高等專業學位的人才，例如哲學博士、文學碩士、法律博士等。
馬文堅信，具有優秀分析能力和想像力的人才，只要掌握解決問題的標準，就可以在實際工作中學到工作的具體內容，為客戶創造更高價值。一九九八年馬文在一次合夥人大會上指出：
愛因斯坦說，想像力比知識更重要。今日我們所面臨的問題，已經不能用問題產生時的思維方式解決。愛因斯坦說的太對了。諮詢顧問一定要善於想像，如果不善於想像，分析也就沒有用處。我擔心的是，我們分析的時間有餘，想像的時間不足。我們少了想像力，難以成就大事業。〈本文選自全書，曾琳之 整理〉
儘管初期的選擇都很成功，但招募剛畢業的MBA所帶來的挑戰並沒有在一九五三年結束。亨利．史查吉(Henry Strage)在一九六二至一九九一年間任職麥肯錫，他還記得，早期有一家客戶曾質疑顧問小組成員太過年輕：
那項專案挺有意思，當時還讓英國皇家所屬的帝國化工集團(ICI，Imperial Chemical Industries)做出讓外人進入董事會的驚人決策。那個外人的名字是保羅．錢伯斯(Paul Chambers)。所謂驚人，不僅僅因為他對那家公司來說是一名外人，而且他還跟這一行沒關係。在那個時代這一點可是大忌諱。如果你不曾在一家公司待滿三十年，經歷過種種考驗，根本就沒有資格進入董事會，所以他能進入董事會這件事本身就很不尋常。
跟這個保羅．錢伯斯有關的另一件趣事就是，當馬文對保羅介紹小組成員時會說......這是某某某，他具有某某方面的經驗等。保羅轉頭衝著馬文說：「鮑爾先生，這支隊伍也太年輕了吧。我們是一家很重要的公司，這項專案本身也很重要，你確定要讓這些十來歲的小夥子接手這項專案嗎？和他們打交道的對象，可都是在這一行裡幹了二、三十年的業界領袖和主管呢。」馬文回答：「保羅，你得知道，如果你翻翻人類思想史和創造發明史就會發現，極少有超過三十五歲的人還能發明出什麼真正重要的東西。」我想這番話並不是百分之百精確，他是一竿子打翻米開朗基羅、愛因斯坦，還有好多人。
史查吉接著又說，這麼一大群年輕諮詢顧問，幸好有馬文那套衣著規範：
我猜測馬文對於「諮詢顧問太年輕」這個問題一定早有腹案了，因為提出這個問題的人肯定不在少數。所以得讓他們都穿上黑色高筒襪、黑西裝、戴帽子。我想這也算是答案的一部分。他可不想讓年輕人穿T恤、運動鞋來上班。
最終，這個招募理念對公司產生巨大影響。麥肯錫不再尋找具備十五到二十年經驗的人才，而是更年輕、受過更好培訓、更富想像力的員工。想像力是馬文特別強調的能力。約翰．史都華認為，這個轉變符合公司的價值觀，並強化競爭的差異化：
馬文真有一套。他說這些年輕人得經過培訓才成為專業人士，言外之意就是那些僱用有經驗者的公司，不可能把他們重新培育成為專業人士。如今麥肯錫一個與眾不同之處就是我們擁有最聰明、最優秀的人才，這是別人遠遠不能及之處。
公司著重招募商學院畢業生的政策，對它在一九五二至一九五九年間的全國擴展產生重大影響。
榮恩．丹尼爾回憶：
我們在美國各地開設分公司......我們充分利用美國和世界經濟快速成長的大好時機......現在看來，麥肯錫在那個時代影響最深遠的一步就是，發現聰明的年輕人可以勝任這項工作。這項發現的重大意義在於它打開了一個全新的人才庫，創造出公司發展的條件。
麥肯錫的政策也與時俱進。比如說，幾年後商學院改變政策，要求申請人必須具有一定的工作經驗，不能大學一畢業就投考。於是麥肯錫也修正自己的政策，招募大學生做研究員。等這些研究員累積幾年經驗以後，就送他們進商學院攻讀MBA，好在畢業後回麥肯錫轉任諮詢顧問。一九九三年，麥肯錫隨著客戶需求變化，正式開始從頂尖大學招募擁有高等專業學位的人才，例如哲學博士、文學碩士、法律博士等。
馬文堅信，具有優秀分析能力和想像力的人才，只要掌握解決問題的標準，就可以在實際工作中學到工作的具體內容，為客戶創造更高價值。一九九八年馬文在一次合夥人大會上指出：
愛因斯坦說，想像力比知識更重要。今日我們所面臨的問題，已經不能用問題產生時的思維方式解決。愛因斯坦說的太對了。諮詢顧問一定要善於想像，如果不善於想像，分析也就沒有用處。我擔心的是，我們分析的時間有餘，想像的時間不足。我們少了想像力，難以成就大事業。〈本文選自全書，曾琳之 整理〉
作者；伊莉莎白．哈斯．伊德善（Elizabeth Haas Edersheim）
伊德善是一位策略顧問，客戶包括美國《財星》五百大企業以及私募基金。她在成立「紐約顧問合夥人」（New York Consulting Partners）這家公司之前，曾為麥肯錫顧問公司（McKinsey& Company）的合夥人。馬文‧鮑爾是她的良師，也是彼得‧杜拉克博士的老友和同儕。伊德善著作等身，曾赴美國國會針對產業網路以及製造政策發表證詞。她擁有麻省理工學院（MIT）營運研究暨產業工程博士學位。
出版：商周出版
書名：遠見者：麥肯錫之父馬文‧鮑爾的領導風範
目錄：
序言
致謝
Part 1化願景為事實
1 價值觀的養成
鮑爾一家不虞匱乏、家道殷實，重視為人正直、受人尊敬遠甚於金錢。馬文不僅勤勉節約，也勇於冒險。
2 願景
馬文發現，執行長身邊往往缺乏獨立客觀的顧問，能提供組織和經營的建議。因此專業領域的事務所在商業界有成長空間，他為此感到非常興奮。
3 管理顧問專業與麥肯錫公司
「我們有的不是顧客，而是客戶。我們不屬於哪一門行業，而是自成一門專業。我們沒有商業計畫，而是遠大志向。我們沒有規則，而是價值觀。我們就是管理顧問，不是經理人、業務員，也不是營造商。」
4 影響深遠的關鍵九大決策
馬文制定、鼓吹、採納成千上萬則符合願景的決策，同時也適應這千變萬化的世界。從一開始他就知道，公司應該擁有什麼樣的價值觀，他的所有決策都與願景一致。
Part 2領導者中的領導者
5 領袖特質
馬文把他的商業智慧和領導模式，傳授給管理顧問、客戶和企業董事會。這些特質帶來勇氣，正因人人具備勇氣，才會大膽追求卓越。
6 激勵客戶勇於改變
和客戶合作時，馬文總是鼓勵他們擔當起領導大任，激發他們組織中成員的勇氣，發揮主動性、勇敢面對老闆、傾聽他人意見，摒棄層級的控制和成規。正如彼得‧杜拉克所說：「每一家成功企業的背後，都曾有人做出勇敢的決定。」
7 培育下一代領導者
馬文始終堅信，人才是組織中最重要的資產。培養人才並授之以權，需要誠信、尊重、關愛和信任。透過奧美廣告創辦人大衛‧奧格威等人的例子，揭示馬文如何直接影響他們的處事方式、風格以及成就。
後記
附錄一 年表
附錄二 生平簡介
附錄三 馬文在一九六四年麥肯錫合夥人大會的發言
伊德善是一位策略顧問，客戶包括美國《財星》五百大企業以及私募基金。她在成立「紐約顧問合夥人」（New York Consulting Partners）這家公司之前，曾為麥肯錫顧問公司（McKinsey& Company）的合夥人。馬文‧鮑爾是她的良師，也是彼得‧杜拉克博士的老友和同儕。伊德善著作等身，曾赴美國國會針對產業網路以及製造政策發表證詞。她擁有麻省理工學院（MIT）營運研究暨產業工程博士學位。
出版：商周出版
書名：遠見者：麥肯錫之父馬文‧鮑爾的領導風範
目錄：
序言
致謝
Part 1化願景為事實
1 價值觀的養成
鮑爾一家不虞匱乏、家道殷實，重視為人正直、受人尊敬遠甚於金錢。馬文不僅勤勉節約，也勇於冒險。
2 願景
馬文發現，執行長身邊往往缺乏獨立客觀的顧問，能提供組織和經營的建議。因此專業領域的事務所在商業界有成長空間，他為此感到非常興奮。
3 管理顧問專業與麥肯錫公司
「我們有的不是顧客，而是客戶。我們不屬於哪一門行業，而是自成一門專業。我們沒有商業計畫，而是遠大志向。我們沒有規則，而是價值觀。我們就是管理顧問，不是經理人、業務員，也不是營造商。」
4 影響深遠的關鍵九大決策
馬文制定、鼓吹、採納成千上萬則符合願景的決策，同時也適應這千變萬化的世界。從一開始他就知道，公司應該擁有什麼樣的價值觀，他的所有決策都與願景一致。
Part 2領導者中的領導者
5 領袖特質
馬文把他的商業智慧和領導模式，傳授給管理顧問、客戶和企業董事會。這些特質帶來勇氣，正因人人具備勇氣，才會大膽追求卓越。
6 激勵客戶勇於改變
和客戶合作時，馬文總是鼓勵他們擔當起領導大任，激發他們組織中成員的勇氣，發揮主動性、勇敢面對老闆、傾聽他人意見，摒棄層級的控制和成規。正如彼得‧杜拉克所說：「每一家成功企業的背後，都曾有人做出勇敢的決定。」
7 培育下一代領導者
馬文始終堅信，人才是組織中最重要的資產。培養人才並授之以權，需要誠信、尊重、關愛和信任。透過奧美廣告創辦人大衛‧奧格威等人的例子，揭示馬文如何直接影響他們的處事方式、風格以及成就。
後記
附錄一 年表
附錄二 生平簡介
附錄三 馬文在一九六四年麥肯錫合夥人大會的發言
