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表現越優異,越該頻繁調動

表現越優異,越該頻繁調動

大是文化

職場

2017-04-13 10:22

「不讓員工成長,公司也不會進步,而且人的成長,必須要經歷失敗。因此我才會執行人事異動,刻意的、強迫員工體驗失敗。」

人事異動的慣例,是調動職場中的第一名或第二名(考績優異、獲得升等的人)。武藏野的管理職新人,是家庭清潔服務(DUSKIN home service)的課長。只要在這個部門獲得A考績, 就可以晉升為商務服務(DUSKIN business service)的課長。

在商務服務部門獲得A考績的話,就能晉升為經營支援事業本部的課長。只要能在這個部門接受磨練,並在既存的業務部門獲得3次A考績,就能榮升為DUSKIN 事業部的經理。

一般的公司會調動工作能力差的人,但在武藏野,反而是工作能力越好的人,越要頻繁調動。執行董事矢島茂人,就在進入公司10年內調動9次。

工作能幹的人,不管交辦什麼工作,都能很快的進入狀況;如果長期讓他做同一件事,也會很快就感到無趣。為了不要讓他們失去工作熱忱,必須定期執行人事異動。

我認為,工作能力不好的人,讓他做什麼事都不行;工作能力好的人,不管做什麼事都能辦到。然而,大部分的公司,總是想要在工作能力不好的人身上下工夫,調動他們到各個部門,這樣做只是浪費時間及成本。

但是,在調動第一名及第二名時,一定要運用「2、6、2法則」(一個組織形成時,可以分成優秀的人占2成、普通的人占6成、工作能力弱的人2成等三個團體。就算優秀的2成不在了,剩下的8成會再次依優劣不同組合成新的2、6、2比例),讓下面的人成為優等生,再補進能力弱的人,能讓組織隨時保持活躍,這樣組織層才會越來越厚。

如果不讓第一名及第二名離開,能力欠佳的人就不會成長。所以為了讓他們成長,還是應該調動優秀人才。

讓員工累積失敗,是總經理的職責

快速、頻繁的調動考績優異的員工是最好的方法。讓他們負責不同部門的工作,也能讓他們體驗多次失敗的經驗,等待10年後,就會開花、得到豐碩的果實。

有很多事必須從失敗中才能學習。被主管或是客人責罵,感受過羞愧的體驗、經過磨練才能獨當一面。在學生時代,我們是靠記憶力與同學一較高下;出了社會以後,則是靠經驗與他人決勝負。讓員工從工作中累積經驗,就是總經理的工作。表現不好的人,就讓他在同一個工作場所持續熟練,以大約每5年一次的幅度來調動。

年輕人常常會說:「我不想做太辛苦的工作,但是我想當上課長。」這就和「我不想念書,但是我想要進好學校」的意思一樣。世上不可能有這樣的事。沒有經過辛苦工作磨練的人,無法成長。因此,我會逐步讓他們體驗各種「新的工作」。

從事新的工作,一定會嘗到失敗。但是,失敗能擴展自己的包容力,實力就是失敗的次數。

當員工在新的部門從事新工作,因為沒有經驗,所以會失敗。此時,他就會思考為什麼會失敗?下一次該怎麼做才能成功?進而改善做事的方式。

人就是這樣才會成長。不讓員工成長,公司也不會進步,而且人的成長,必須要經歷失敗。因此我才會執行人事異動,刻意的、強迫員工體驗失敗。

拒絕人事異動,考績就會變差

我公司也將人事異動的次數列入考核,如果不這麼做,就無法調動員工。如果員工拒絕調動(或是出差),考核就會變差。

曾經有一位獲得A考績的員工問我:「為什麼我明明拿到A,卻還是一般員工?」我回答:「因為你不願接受調動。」有時我們也會以人事調動的次數太少為理由,擱置員工的晉升。

人事異動是總經理的權限,所以員工不能拒絕。但是相對的,員工接受調動的次數越多,就會獲得越優異的考績。在人事異動上沒有禁區,這就是我的想法。




(本文選自全書,張若儀整理)

作者:小山 昇

出版:大是文化

書名:好人主管的不公平領導學:員工的幹勁你得用「錢」買,而且,買的越偏心、不公平,效果最好。


 

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