瘋狂在個體身上很少見，卻是團體、黨派、國家和時代的定則。
換句話說：人獨自行動時通常合乎理性，但當他們聚在一起、被組織成團體，就變得不可理喻了。
組織上下一心，是成功之鑰。團隊成員必須朝相同的目標做事，否則個體的努力會互相抵銷。話是這樣說，人們常以為上下一心就是眾口一聲。這不對。上下一心說的是行動，眾口一聲則是關乎信念和意見。上下一心的意思是人人同意公司正在做的事情，但未必苟同公司應該做什麼。確實，眾口一聲的情況下，達到上下一心是容易得多。
如果你公司裡的人沒能分辨上下一心和眾口一聲，公司會變成一間回音室。你聘的人都同意你的觀點，而同意那些觀點的應徵者會自我篩選。你還會施展魅力強化你的觀點。當同質性達到臨界質量，社會壓力將會排擠不合共識的觀點，結果就是團體迷思。這個詞是刻意要致敬喬治．歐威爾（George Orwell）的《1984》*。
有些人認為上述情況既舒心，組織產出又高，更讓上下一心變成一件簡單的事情。消除異音能減少意外的轉折，讓大家專心工作，而不是爭論不休、搞政治鬥爭；再者，面對客戶和投資人的世界時，也更容易呈現整齊劃一的門面。不必多費太多工夫，就能發展一致的文化風格。何樂而不為？
問題就在於你們的見解十之八九是錯的。商業環境的資訊不完全，也不易驗證假說有多可靠，所以認知不能不謙遜，畢竟你現下的看法百分之百正確的機率甚低，大半正確的機會也只是持平。就算你的見解大部分都正確，也只會正確一段時間，因為世界和你所處的市場，還有你的產品，一直都在變。今日正確的看法，明天就成了錯誤。
團體迷思的環境就像螺旋彈簧或是陀螺儀，想改變它的方向，對向就有強大的力道將它送回最初的位置。你打造出來的組織經過完美調校，緊咬單一個不正確的方向。當你們歷練多了，或者市場轉向了，團體迷思的慣性會抗拒新的資訊。
尼采幫助我們了解這樣的情況多麼容易發生。人人同意的看法受歷史和社會壓力指揮，而不是由理性和現實所主導，所以團體迷思才會是「瘋狂」。此外，周圍的人都持相同見解的時候，人們往往會變得狂熱。亞倫．葛林斯潘（AlanGreenspan）稱網際網路泡沫前夕的股市為「非理性繁榮」。在非常短的時間裡，股市的榮景完全說得通（或者從其他題材說得通），可是拉出一段距離客觀考量，股市看起來就像瘋狂了。團體和組織傾向凝聚出一套首尾一貫的意見，這是合乎團體邏輯的結果，起初會想成立團體也是為了達成這樣的成果，所以必須積極對抗才能避免。
你必須建立一套不同種類的文化，才能對抗團體迷思的傾向，額外耗費的管理與領導的心力相當可觀。組織必須上下一心，同時又維持相當程度的歧見；團隊成員要能全心全意執行一項定案，同時又不予苟同。
具備這種脾性和能力的員工不好找，領導人更難尋。找找看高中或大學參與過團隊運動的人，此外，資深軍人都深明這條原則。從反面來說，流露含蓄傷人傾向者，都不宜聘用。
你可以培養容得下異議、又能上下一心的文化，並加以扶持。做成決定前，鼓勵意見百花齊放；做成決定後，就必須遏止所有不同意見，每個人都該把決定當成指南，著手做事。你可以把這樣的觀念教給整個組織，連同上下一心和眾口一聲的分野。待遇、升遷和解僱都有助於鞏固合宜的行為。如果有人堅決不能苟同，要向他們表示你樂見他們能配合、未來齊心做事。這一點很重要。
你是否塑造了團體迷思的文化？不難判斷。很容易取得同意、諸多決定都一致通過，多半就有團體迷思作祟。近期的組織研究運用貝氏分析（Bayesian analysis），顯示只要有1% 的事前機率存在系統偏誤，一致同意的10 人團體會將偏誤的機率提高到5 成。如果組織裡竟然沒有不同意見三不五時挫挫你的銳氣，貴組織恐怕就有點團體迷思的情形了。
關於不必然附和、又能將決策付諸執行的團隊成員，更多討論請見〈思維獨立〉和〈整合者〉。關於做成決策前後時期的嚴格界線，更深入的討論請見〈堅定不移的決心〉。
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