主管不讓業績墊底員工受訓，還騙他「大家出國玩」？小心！封鎖資訊也可能是職場霸凌

假設藍海公司總公司即將推出一項重要新產品，通知綠島分公司：「請全體業務同仁回總公司接受兩天產品訓練。」

綠島分公司吳經理收到通知後，想到業績長年墊底的趙阿民，心裡決定：「反正他去受訓回來也賣不好，不要浪費公司資源。」

於是其他業務全部收到通知，唯獨趙阿民不知道。

受訓當天，趙阿民發現辦公室幾乎沒人，詢問經理：「大家去哪裡？」

經理竟回答：「他們自己請假出國旅行啦！」

幾天後，同事開始銷售新產品，趙阿民才知道大家不是出國，而是接受公司安排的新產品訓練。

在這個案例中最值得注意的，不是趙阿民「少回總公司受訓」、「少上兩天課」這麼簡單而已，而是主管是否正在利用「職務權限」，刻意讓一名績效已經不佳的員工取得更少資訊、更少資源、更少改善機會，最後再用「你為什麼還是做不好」將其考績打差評，甚至指控他是不能勝任工作的勞工而解僱。

《職場霸凌防治措施準則》第二條已把「對特定人破壞或刻意阻礙其工作、利用職務刁難、刻意隱瞞資訊或提供不實資訊」列為認定職場霸凌時應綜合審酌的職場霸凌行為樣態。企業不能再把這種管理手段單純理解成「主管有他的管理風格」。

第一，刻意不給必要的工作資訊也可能是一種權力濫用

主管不能先刻意設陷阱、拿走必要的工作資訊、資源，讓員工做不到設定的目標，再處罰他做不到。

職場霸凌不一定需要積極的大吼大叫、辱罵的積極行為。

有時候，最難發現的霸凌，反而是靜悄悄地發生。

主管不罵你，也不羞辱你，只是重要資訊不告訴你。

會議不通知、客戶資訊晚一天給、產品資料故意漏寄、系統權限遲遲不開、重要決策只告訴其他同事，最後等工作出錯，再問：「為什麼全公司只有你不知道？」

這就是企業落實職場霸凌防治時應高度警覺的「職務干預」。

在藍海公司的例子中，如果新產品訓練原本就是總公司要求全體業務人員參與，而且內容直接影響後續銷售工作績效，綠島分公司經理刻意不告知趙阿民，就可能不只是一般的教育訓練安排，而涉及「刻意隱瞞資訊」及「阻礙工作」。

更嚴重的是，趙阿民主動詢問時，主管還捏造「其他同仁自己休假出國」的不實說法。

這已經不僅僅是忘記轉寄受訓開會的Email通知的行政疏失而已；「故意不告知，再製造假資訊掩飾」可能成為判斷行為人「主觀動機」非常重要的證據。

當調查小組委員把總公司通知、主管收件時間、其他同仁受訓名單、趙阿民詢問紀錄與主管回答串成時間軸，「為什麼只有他不知道」就會成為非常具體的職場霸凌申訴案調查問題。

第二，員工績效差，愈不能用「抽掉資源」的方法來證明他真的很差

這是很多主管過去習以為常的管理模式，但在目前的勞動法令環境下，已經行不通。

趙阿民業績長期墊底，主管當然可以進行合理的「績效管理」，設定具體改善目標。

甚至正因為他的績效不好，主管更應該確認究竟是能力、努力、產品知識、客戶分配、教育訓練，還是其他原因造成。

但是，如果主管的邏輯變成：「因為你績效差，所以不讓你接受訓練；因為你沒接受訓練，所以新產品賣不好；因為你新產品賣不好，所以證明你績效真的很差」，就可能形成一個業績每下愈況的惡性循環。

這時候，公司未來拿出的低績效紀錄，反而可能被質疑：這個結果究竟證明員工能力不足，還是證明主管透過「權勢關係」讓他沒有公平完成工作績效目標的條件？

主管具有「管理權」，當然可以合理配置有限資源。

如果課程只有兩個名額，公司依職務需要、產品線、區域或客戶屬性訂定客觀標準選派人員，沒有被選上的員工不會因此當然可以主張遭到霸凌。

但本案不同。

假設總公司的指示就是全體業務參訓，主管卻單獨排除業績墊底者，而且沒有正當業務理由，還以虛假資訊刻意隱瞞，這就可能使「資源配置」轉化成「利用職務刁難」。

因此，合理管理與霸凌的界線，不只是「主管有沒有權決定」。

還要問：「主管做出這樣決定的理由在業務範圍內是否合理且必要？」

第三，調查小組不只要調查漏未通知的單一事件，也要進一步瞭解是否存在一整套「讓他做不下去」的管理模式

如果趙阿民提出申訴，人資最不應該做的，就是只問吳經理：「你有沒有說大家休假出國？」

吳經理回答：「我開玩笑而已。」

然後結案。

《職場霸凌防治措施準則》要求綜合事件背景、頻率、場所、行為人的動機與目的等因素判斷，因此專業的「職場霸凌調查」應該往前、往後拉出完整時間軸。

趙阿民是不是只有這一次沒收到資訊？

還是過去半年來，客戶名單總是最後給他？

重要會議沒有通知他？

系統權限只有他申請不下來？

產品更新資料只有他沒收到？

其他業務代表都有主管陪訪重要客戶，只有他沒有？

最後年度考核記載：「該員產品熟悉度不足、資訊掌握能力差、業績未達標。」

如果這些事件反覆出現，原本看似零碎的事件就可能逐漸形成具有「持續性」的職務干預模式。

調查小組尤其應做好「證據保全」，包括總公司教育訓練通知、收件紀錄、轉寄紀錄、參訓名單、數位通訊訊息、課程資格、後續產品銷售要求與績效考核資料。

因為真正需要釐清的，不只是主管有沒有說謊，而是主管是否利用資訊與資源控制，使特定員工更難完成工作。

這正是「勞動法遵」與一般企業人事管理直覺最大的差別。

陳業鑫律師小叮嚀

主管沒有通知員工參加一次教育訓練，會不會因此就成立職場霸凌？

當然不能這樣遽下結論。

仍然必須回到職場霸凌完整法定要件，綜合勞工在勞動場所執行職務、職務或權勢關係、業務必要合理範圍、持續性或單一次但重大程度，以及身心健康危害等因素認定。

但是，《職場霸凌防治措施準則》第二條特別把破壞或刻意阻礙工作、利用職務刁難、刻意隱瞞資訊及提供不實資訊列出來，就是提醒所有主管一件非常重要的事情：資訊，也是一種職場權力展現手段。

行使合理管理權的主管會告訴績效不佳的員工：「你的產品知識不足，所以我安排你受訓，希望三個月後改善。」

有問題的主管卻可能想：「我就是不告訴你，等你做錯了再來處理你。」

前者是在解決績效問題；後者可能是在製造績效問題。

成熟的「企業人資治理」，不是要求主管把所有資訊毫無區別地提供給每一個人，而是要求公司確保員工取得完成其職務所合理必要的資訊、工具、權限與訓練，不能一方面抽掉他完成工作的梯子，另一方面站責怪他為什麼達不到預期目標。

當下一位主管準備把績效墊底員工從新產品訓練名單中偷偷刪掉，甚至打算用一句謊話讓他永遠不知道這場課程存在時，您公司調查小組能不能及時辨識：這究竟是在合理管理低績效、不適任的員工，還是在利用資訊落差製造下一件「職場霸凌」申訴？

作者簡介_陳業鑫

在台灣勞動法園地辛勤耕耘的工作者。

台灣唯一同時具有法官、勞動局長、訴願審議委員會主委、金控公司董事、公司治理委員會委員經驗的律師。

目前致力於勞動法普及教育，除以主題式企業內訓從源頭減少勞資糾紛風險外，亦於各民間團體授課，期使勞資雙方對勞動法適用有正確觀念，知悉權利義務邊界之紅線，消弭不必要的爭議。

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