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制度化是長期制勝關鍵 P.20

制度化是長期制勝關鍵 P.20

常常聽朋友問起,為什麼台商至今仍見不到一個類似韓國三星這種跨國公司,或是歐美多國公司般規模的企業?

理由很簡單,因為台灣市場就這麼大,這十年來不但資金往大陸流,連人才也往大陸移動。想想看,待遇高的專業人士出口,替代的卻是東南亞基層的外籍勞工;就算赴大陸的「台勞」與來台的「外勞」人數相差無幾,但是彼此間的生產力及消費力卻有天壤之別。

近年台灣經濟嚴重衰退,內需市場大幅萎縮;內需不振當然也可以改靠外銷,何況台灣這三十年本來就是靠外銷起家。可是外銷的缺點是,行銷通路不易控制。

光靠出口很難掌握市場,有關產品設計、產能規畫與庫存水準都不容易控制。其次,外銷只賣成品,只要對手的報價比你便宜,很快就被取代。另外,外銷的毛利也很難控制,除非做的是獨門生意,否則只要有競爭者,客戶下單想怎麼殺價就怎麼殺。

不過不光只有台灣碰到這個問題, 即使韓國擁有三星、LG 這種國際級的大公司,但是他們失敗的案例也不少。而日本最知名的 SONY 和TOYOTA 雖然也非常成功,卻是最不像日本公司的日本公司。

嚴格說來,SONY、TOYOTA 是多國公司, 其產能、廠房遍布多國,主要的管理階層也如聯合國一般,各色人種都有。 SONY 的軟體業務,如音樂、電影和唱片都以美國為中心, TOYOTA 在日本以外地區的產能也大過母國,所以不能以血統純正的日本企業看待他們。

這些成功的多國公司可以跳脫日本經濟十年萎縮的悲情,主要是他們與日本的經濟關聯度低,甚至不以某個單一地區為主要業務重心。這麼一來,當某地的經濟陷入衰退,還可以從其他地區彌補回來。這類公司的成長穩定,具有強大的競爭力,更能在對手受困於本國景氣不振之際,搶占市場占有率,形成良性的成長。

回頭看看,台灣公司連在台灣本地都很少見到大規模的市占率;深究原因,主要是台灣公司仍未建立完善的管理制度,大小決策仍以老闆馬首是瞻,而非以制度或經營團隊為主。如果有幸老闆天縱英明,公司便有機會呈現三級跳的成長;萬一由阿斗老闆掌權,那下場就不堪想像了。

換言之,缺乏制度化,使得台灣的大公司幾乎與老闆畫上等號。當然美國也有如GE 的傑克威爾許( Jack Welch )、花旗銀行的桑迪魏爾( Sandy Weill ),以及微軟的比爾蓋茨等,老闆和公司齊名的例子,不過畢竟是少數的特例。至於其他的大公司,像是可口可樂、P&G (寶鹼)的老闆是誰,多數人都說不出來,大家都只知道公司的執行長而已。

台灣老闆不習慣授權,凡是都得自己說了才算數,久而久之,員工也養成不承擔責任的習慣;有時候老闆不小心動了授權的念頭,可是一看到幹部忙著卸責的態度,又會認為經理人沒有承擔大任的能力;如此周而復始,便成為一個避不掉的循環。

往深一層看,當前的台灣,不但公司亟待制度化,國家也要制度化;因為當老闆要求幹部擔負起本身工作以外的責任,如對外談判、簽約等涉及法律規範的行為時,如果能有完善的法律制度,來保障公司利益及談判者的權益,擁有清楚而透明的過程,彼此都能受到保障,員工也更願意承擔較艱巨的任務。

由於台灣在這方面的制度還沒有完全落實,商場夥伴一開始沒什麼共識及互信,所以才會一再強調「關係」的重要,沒關係就想辦法搞關係,到最後一定要雙方的老闆面對面談才能放心。不然就是藉著打高爾夫觀察對方的小動作,比如球品好不好?會不會在桿數上作弊?

這是真的!我發現美國人打球比較會作弊,因為美國的法令制度健全,就算打球少報桿數也只是個人行為,無傷大雅,也不影響彼此業務的合作。反倒是台灣朋友在打球時,都很誠實報桿數,因為制度不是那麼完備,所以和生意夥伴之間的互信,全賴一點一滴的小動作建立起來。如果少報桿數被逮到,恐怕沒人敢和你做生意了。

我要特別強調一點,雖然我是美國人,但是打球報桿數時,我可是和台灣人一樣誠實,絕不作弊。

公司只靠關係,而非制度擴大規模,再怎麼搞也只能在國內活動而已;關係做得再厲害,也不容易做到國外去,而且到國外搞這一套更容易吃虧。

台商不易發展成跨國企業的另一個原因,可能與文化,甚至宗教有關。多年前我在大陸拜訪一位台商,廠長提到經營管理上的困難;因為自共產黨解放大陸後,禁止宗教信仰,舉國成為無神論者的信徒。由於心中沒有神,所以做壞事只要不被「人」看到就沒事,因此員工特別難管理。宗教對人的價值判斷有很深的影響,往往超越了法律的約束。

在台灣、日本或韓國,就算是晚上在街頭活動都不必害怕;但是在美國大都市的某些地區某些時段,就不該在外遊盪,萬一因而出了事,是自己活該,因為大家都知道不該這麼做。

西方人只相信一個上帝,上帝管理所有的人事物,因此有一個單一的制度和標準,包括人際關係、國際關係都有一套共同的準則在執行。可是因為上帝管轄的範圍太大太廣,所以在社會最底層的民眾因為叛逆性較重,便不太受到這套準則的約束,這也是為什麼歐美國家的犯罪率較高的原因。

至於台灣人,當四處無人的時候,是誰在背後監看你的言行?自己的列祖列宗,所以管理者所管的範圍就很單純。東方人堅信犯了法會讓祖先蒙羞,因而提供了很好的社會安全機制。不過也因此衍生了另一個現象──東方人普遍存有只要自家好,不管其他人的心態。

前述兩種信仰觀縱然各有優劣,但是台灣這種只顧自己的根深柢固觀念,很可能會讓台灣一直停留在中小企業的格局之中。

一樣是東方,日本又不同。千百年來,天皇制度一直維繫著日本政局的穩定,所以除了家庭觀外,整個社會還有一個共有的信仰寄託。另外,日本的經濟發展早,國民收入高,國內市場規模也夠,所以較容易建立跨國企業的基礎。

既然如此,難道台商就只能認命永遠當個中小企業?其實不然,台商還有開發大陸市場的路可走。台灣的制度在大陸比香港制度還容易被接受,因為香港受過英國統治多年,而且香港人在大陸不像台灣人受歡迎;另外,日本人、韓國人也不易被當地人接受,這都是台商在大陸發展的優勢。

大陸地區雖然更沒有制度,但若單從市場面著手,機會還是很大的。不過台灣企業到大陸發展,到頭來還是會受到老闆個人的才能、時間及健康的限制,使得規模大不起來。較可行的作法是,除了在台灣成立營運總部外,也當作管理總部中心,讓公司運作制度化、透明化。

至於大陸,則可視為台商擴大市場、達到規模經濟的地區;接著再至其他國家發展,成為跨國企業,進而成為多國企業。要成為多國公司,一要有制度,二要有基本規模,才能有效規畫資金、人才及產品;循著這樣的模式,達成多國企業的可能性就高多了。

台灣的家族企業制度行之有年,基於現實考量,不必一下子擴充太快,可以先從有把握的部分做起,再一步步擴張;但是真要擴大到跨國公司的規模,還是要建立完善的制度才可能做到。

此外,大陸市場更缺乏制度,台灣過去的經驗可以沿用;但是在短期擴張的過程中,建立制度仍是台商長期制勝的關鍵。

(谷月涵的電子信箱: mrtaiwan@mrtaiwan.com.tw )

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