我們可以把各種關係想像成一個連續光譜，兩端分別是純然的任務導向關係與純粹的個人導向關係。我們必須提出的問題是：加入一點個人關係能不能讓需要互助合作的團隊關係變得更好？如果能，謙遜如何能做到這一點？
思考各種關係，當然不是只能明白劃分成任務導向與個人導向兩種，當中還有很多模糊的地帶。我們與一些人開始純粹是任務導向型關係，但久了之後漸漸產生感情或喜歡上對方；有時候，親朋好友或親密愛人會變成我們工作上的好夥伴。問題是，一旦規則變得含混不清、甚至被打破，一旦複雜的文化因素加進來，原來的關係可能受到威脅。為了討論方便，我們可以把各種關係想像成一個連續光譜，兩端分別是純然的任務導向關係與純粹的個人導向關係。我們必須提出的問題是：加入一點個人關係能不能讓需要互助合作的團隊關係變得更好？如果能，謙遜提問如何能做到這一點？
以個人化的方式建立關係
這裡的「個人化」是指把別人視為完整個人，而非只是過程中所扮演的角色。在這種意義下，最低程度的個人化是認識別人的全名，而不只是姓氏。在外科手術團隊例子中，如果有人在首次把布朗醫生引介給其他團隊成員時，介紹說護士是葛蘭特小姐，麻醉醫師是田中醫生，那這算是工作上的正式引介。一般醫院裡的傳統正式做法確實是這樣，通常略去名字不提。
要是院長想拉近同仁之間的關係，外科主任可以介紹說：「布朗醫師，這是你的護士，艾美‧葛蘭特，這位是你的麻醉醫師田中良。」如果這不是醫院向來的慣例，加上一點個人化看起來只是一小步，但影響可能非常大。對於希望維持專業風氣的醫院，應該也可以接受這樣的變通。我知道有一家醫院的政策是，同仁之間以名字相稱，但在病人面前還是嚴格使用姓氏稱呼醫護人員，因為在病患面前得顧及專業形象與權威。
在任務角色的合作關係下，布朗醫生或許會問艾美在哪裡接受護理訓練、跟哪些醫生合作過、有沒有想朝哪一專科發展等等。要是他想往個人關係再拉近一點，或許會問艾美家住哪裡、是否已婚、老家在哪兒、覺得現在工作的這家醫院怎麼樣等等。問到艾美覺得醫院如何，是比較敏感的問題，因為她可能不知道告訴布朗醫生自己的想法安不安全，特別是如果艾美確實對醫院有些意見的話。這之後的個人化關係會如何發展，要看這對話發生在何時何地。
哈佛商學院的領導及管理學講座教授艾蒙森（AmyEdmondson）在對心血管外科手術團隊的研究報告中指出，進行這種極端複雜的手術時，有些團隊運作得比其他團隊好。最近的一場會議裡，她提到這項分析的關鍵細節。艾蒙森說，有一次在醫院的自助餐廳裡，她觀察到大部分醫護人員都是按照階級與職務各自分區用餐，但有一個表現得比較好的團隊卻是坐在同一桌吃飯。比起與本科同事一起用餐，顯然他們認為花時間跟團隊成員相處更加重要。
一起用餐可以增進手術團隊成員之間的私人感情，他們顯然認為適當的私交有利於手術室裡的默契與成效。艾蒙森的研究顯示，能夠成功執行複雜外科手術的團隊，通常會特別培養團隊感情，因而減少地位與職位之間的差距，他們更能體認到彼此互相依賴、互相需要。一起用餐只是他們增進個人關係的眾多活動之一。重點是，「共進午餐」這樣的小改變，對於建立關係有很大的象徵意義，資深的醫師願意公開展現謙遜的態度，與下屬比肩而席，這鼓勵下屬對他坦誠以告。
謙遜提問在本質上就是比較偏向個人化的行為，因為謙遜提問是出於對他人的好奇和興趣，至於要問什麼主題則可公可私。主題的選擇也需要把文化因素考慮進來，因為是否涉及個人私事的認定，會受到組織發展過程產生的規則、行業文化，乃至於各國國情的影響。
組織、行業及各國文化
某種情境是否合宜，會因設定任務的組織而異，受到該組織的發展歷程所影響。在整個社會的傳統與規範之下，歷史悠久的組織或職業確實仍會有其獨特的傳統與規範。
在組織裡，不同團體也可能會有特有的尊卑文化。一般來說，科學家或工程師比較能夠有話直說，並且尊重彼此的專業。但如果單看工程領域，領域內也有不同的風氣—運用最新科技的電子工程產業比較有天馬行空的實驗精神，而且比較能夠持開放的態度來溝通；相形之下，化學工程產業的文化就比較中規中矩、尊重階級，偏好嚴謹的實驗精神。
換句話說，組織與職業文化決定了某種情境是否合宜、可行，而且這可能凌駕有些成員想要增進個人關係的努力。
核能產業是個很有趣的例子，可以拿來說明產業文化，因為在核能產業開始發展的頭幾十年，大部分的幹部與管理者都有在核動力潛艦上服役的經驗，因此深受「美國核動力海軍之父」李高佛（Hyman Rickover）上將的影響，這位海軍上將高舉「安全至上」的信念。等這些海軍出身的核電廠幹部進入退休期，來自不同背景的人員晉升為幹部，就衍生出一些溝通上的問題。老幹部對安全毫不妥協，因為他們切身體驗過核能的威力，但這是那些出身法律商管的後進無法了解的。
雖然我是在歐美西方文化的脈絡下做這些剖析，但布朗醫生與其團隊的例子提醒我們，各種任務的成敗需要考量到國籍與族裔的影響，而且這些影響日漸提升。
如何表現出謙遜、如何拉近個人距離來建立正面的關係，是日益重要的課題，而且如果我們不了解其他文化，這課題還可能會變成難題。
信任感與社會經濟
要表現謙遜、多問少說、增進個人關係，前提是得先有某種程度的信任感，但信任是個很難捉摸的概念，一方面好像大家都懂，一方面好像又沒人說得清楚。信任表現在對話中，是相信對方會認同我，不會占我便宜、不會讓我尷尬，也不會羞辱我；延伸得更廣一些，信任是相信對方不會欺騙我、跟我站在同一邊、支持我們共同的目標。
表現出基本的認同態度是很重要的，這點可以從日常舉止，例如眼神接觸、身體語言，乃至於言語中展現出來。
我們逛街時無意間跟陌生人四目相交，雙方都不會進一步示意，這很正常，我們不會期待從陌生人那裡獲得認同。但如果我看到的是認識的人，雙方眼神交會之後，我微笑致意，對方卻沒有回應，我會覺得有什麼事不對勁。
對方沒認出我，我沒有得到基本的認同。這是怎麼了？哪裡出了問題？我會覺得不舒服，代表我們是多麼需要別人的肯定與回應。我們或許記不起別人的姓名，但使個眼色或打個招呼等於向對方表示我們的認同。遭到無視或排擠，會讓人心裡很受傷。
這樣的認同可視為最低程度的信任，使得社會能夠持續運作下去。我們認同自己是人類的一份子，也相信自己呈現在人前的形象是獲得肯定的。
基本的信任感是在成長過程中經由學習而來的，而且我們會不斷的接受信任感的測試。不同文化的相關基本規則也不同，但所有的文化都有這些規則。在這種社會中的成年人知道該怎麼互相認可、怎麼對人禮數周到、怎麼待人圓滑。因為有這一大套固定的行事規則，我們每天的生活才會平順且可預期。
我們平常其實不會注意到這些，除非事情出了差錯，或者是我們想要跟別人更進一步交流，例如我們想要影響別人、幫助別人、支配別人、提點別人、效法別人，也可能你希望跟別人不只是點頭之交。
如果體認到自己在工作上或生活上需要依賴某人，或者受到某人的吸引，因此希望提升彼此間的信任，我們該如何把這樣的訊息或心情傳遞出去？如何表達對別人的興趣？想讓別人知道我們可以信賴，該如何傳達這樣的心意？希望付出關心並提供協助，究竟該怎麼表示，才不會因為提供不必要的幫助而冒犯別人？如果我們愛上某人，要怎麼跟對方發展關係？
其實，這種種狀況的關鍵都在於示弱，而示弱就要透過謙遜提問與重視個人做起。這樣做當然不容易，因為風險在於我或許會受到冷落或遭到忽視，可能會讓我們覺得丟臉。但這是必要的，如此才能向對方展現自己願意付出，願意跨出大步、建立比任務導向更深厚的關係。
自己先敞開心胸、先展露柔軟脆弱的一面，才是建立個人化關係的要素。
我們的文化注重績效表現、強調競爭、重視發言而非提問，這些都阻礙了謙遜提問，因為謙遜提問會被解讀成展現弱點，使人處於弱勢。但弔詭的是，只有學習到更謙遜的提問，我們才能建立互信，使得溝通管道開放，團隊工作更有成效。
如果我們與團隊成員建立更個人化的關係，在工作中自然會形成開放的氛圍。建立關係的過程能發揮多大的成效，當中還有另外一個變數，那就是我們自身的內在心理動力，也就是我們願意開放到何種程度，以及對於自己認知上與情緒上的偏誤有多少領悟。〈本文選自全書，曾琳之 整理〉
作者：艾德．夏恩 Edgar H. Schein
MIT史隆管理學院退休榮譽教授，被尊為管理學界的企業文化大師，也是當代組織心理學的創建者之一。夏恩的研究備受讚譽，他的《組織文化與領導》（Organizational Culture and Leadership）是分析組織與文化中最具代表性的著作之一，另有多本組織發展領域的重要著作，包括《組織心理》、《過程諮詢》等。
夏恩於1952年取得哈佛大學社會心理學博士，自1956年起開始在MIT擔任教職，任教近半個世紀。曾榮獲美國訓練管理者協會（ASTD）頒發職場學習類別的終身成就獎；國際管理學會頒發「Everett Cherrington Hughes Award」，肯定他在生涯研究、主管領導力發展上的貢獻。
夏恩於2011年遷居至加州帕羅奧圖展開退休人生，並持續寫作，本書是夏恩集五十年心得之大成。
出版：天下文化
書名：MIT最打動人心的溝通課
目錄：
推薦序 問題的力量 劉鏡清
前言 有效溝通的關鍵
第一章 當下的謙遜：建立關係的第一步
第二章 引導別人打開心房：八個個案分析
第三章 謙遜提問怎麼問？展現好奇與關心
第四章 要贏的不失禮：讓人困窘，後患無窮
第五章 地位、階級、角色造成的心理障礙
第六章 認識內在的四個自我：避開溝通過程的心理偏誤
第七章 從調整心態到掌控局面：讓人心服口服的領導人
