在今天看見明天

二十四歲的總經理 四十歲的老卷商 P.37

吳芥之

焦點新聞

2000-03-09

還記不記得二十四歲那一年你在做什麼?或者,你打算二十四歲的時候做些什麼?對今年二十四歲的謝國樑來說,倒不需要為這個問題煩惱,因為現在有更重要的事要他操心。

兩年多前,謝國樑才剛從南加大經濟系畢業,原本打算回台灣先作點事,再考慮下一個階段的進修;這一年謝國樑才二十二歲。謝國樑的父親是三功集團的主席謝修平,也是公誠證券的老闆,母親謝林曼麗則是台玻董事長林玉嘉的女兒,因此回國後理所當然地進入家族事業邊作邊學,只是當初並沒有想到會一頭栽進網路下單的領域而無法自拔。


十二歲就開始買股票

在父母及家族企業的背景下,謝國樑的股票經驗相當早;據他說,生平第一次買股票是十二歲那一年,母親拿他的壓歲錢在他自己的戶頭裡買了幾張國揚,當時的國揚還屬於集團的關係企業,董事長就是謝修平。至於自己親自操盤的經驗,則是五年前在美國求學時,在 e*Trade 下單,還記得買的是作 ERP (企業資源規畫)的 Informix 和 3COM 等股票,後來 Informix 的市場被甲骨文給吃掉,營運每下愈況;而 3COM 當時作得也不好,直到最近推出 Palm 的 PDA,營運才見好轉。雖然戰績不特別理想,但是卻讓謝國樑體會到藉由手中的滑鼠,參與金融市場運作的神祕感。

正因為曾經透過 e*Trade 下單, 讓謝國樑對家族的公誠證券的經營瓶頸有了新的想法。公誠是國內的老券商之一,有將近四十年的歷史;十年前在券商開放之前,公誠有五%的市占率,十年後,公誠的市占率一度降到千分之四左右,最近才又回升到千分之六.五。這十年來,公誠錯過了券商最佳的發展階段,以致市占率節節下降;但是也正由於市占率不高,所以公誠在發展網路下單的過程中包袱不大,比較不需要考慮新業務對既有營業員的衝擊。尤其公誠的傳統券商業務方面,老營業員、老客戶,都不是新興網路下單模式的對象,所以公誠網路下單的客戶幾乎全是新增的客戶。

當初在規畫網路下單業務時,謝國樑並沒有太充分的評估;兩年前國內網路下單市場仍是一片荒原,謝認為當初創業的過程,不太可能做到企管教科書上所謂的SWAT 分析; 但是公誠證券的股本小、股權集中,再加上業務規模不大,反倒提供了謝國樑在家族企業內部推行網路下單的良好條件。


網路事業部門將成為獨立公司

於是謝國樑就從四張辦公桌開始,九八年一月先組成一個四人小組進行規畫;半年後,九八年六月正式推出網路下單業務;同年十一月衝到八十億元的成交量;隨著國內網路下單業務日益熱絡,整個局面隨之打開。到了去年下半年,電子券商部門已經從公誠證券的一項業務轉而成為一項事業,到現在網路下單的營業額是其他部門總合的二倍。也因此公誠證券與網路事業部門正在進行分拆的動作,日後的公誠電子券商,將會是一家獨立的證券公司,也將是繼網路證券、創新證券後的第三家純網路券商。

謝國樑二十二歲在家族內搞網路事業,會不會太年輕了?尤其是這麼一家數十年的老店,要在體制內推動改革一定是阻力重重吧?謝國樑承認他的年紀雖然不大,但是接觸企業的時間卻相當早;打從他小學起,每天下了課就是背了書包到建設公司找媽媽;當別的同齡小孩還在補習、玩耍、看電視的階段,謝國樑就已經和大他三歲的哥哥謝國棟參加父母的晚宴應酬、社交活動;同時在辦公室陪媽媽的時候,也看到了企業內部的運作與互動。謝國樑認為,對他而言,這樣的童說不上好或不好,但是他卻滿喜歡這樣的經驗。

十三歲就被送到美國當小留學生,謝國樑在國外將近十年的時間,並沒有與國內的發展脫節;他自認算是一個早熟的孩子,十五歲就開始看政經雜誌,而父母也時常把家族企業的經營狀況讓兄弟倆了解。所以在公誠推動網路下單並不是盲動,而是非常清楚了解公誠的優劣條件後所做的決定。

身為第二代,推動家族企業進行改革被視為順理成章的事,做得好是應該的,做不好就有各種的評語出現。謝國樑分析,公誠因為股本小,股權集中,所以股東給了他很大的支持;但是在從四個人開始推動的過程中,他又擔負起專業經理人的角色,這兩種立場讓他更清楚如何在股東和經理人之間取得共識。


維持股東與經理人之間的平衡

比如在網路方面的投資,謝國樑並沒有像時下很多網路公司拚命地燒股東的錢;身為網路經理人,他會積極地發展新的網路計畫,但是站在股東的立場,他又會考量到股東的權益;他認為經理人和股東的心要結合起來,事業才會做得起來。

特別是網路領域幾乎是經理人的天下,網路公司增資找錢不是問題,也造成經理人自恃甚高,權力甚至凌駕在股東之上;但是要了解,出錢的股東或許不懂網路的經營,但是經理人仍要尊重股東的權利。謝國樑現在把自己定位在專業經理的比重多過於股東的角色,自認有能力維持公司內部的平衡,做為經理人和股東之間的緩衝。

創業初始,謝國樑只知道要做什麼,卻不知道要怎麼做,所以並沒有經過詳細的評估便開始了。如果重來一次,謝國樑會怎麼做?他說還是會朝網路券商的方向做,但是會懂得規畫組織架構,也會未雨綢繆,會將各個業務發展階段的任務與編制規模作好整合工作,才不會像現在隔不了多久就面臨無處擴充的困擾。對新事業的評估會更謹慎,但是下手會更重,或許會投入更多的集團資源,快速擴張業務規模。

同時謝國樑也承認,畢竟自己管理企業的經驗不足,所以也擁有「深刻」的學習過程;在業務發展的過程中,謝曾經與經理人協調不良,也因而造成部分主管的離職。但是謝國樑認為這不能完全怪他,因為他還在學習,而這種代價本來就是成長的過程中必須付出的。當然如果事情能夠重來一次,他相信自己能夠處理得更完善。


今年出現盈餘以一%市占率為目標

謝國樑雖然一回國就踏入網路下單的領域,但是剛開始他也是從各種報價資訊系統看起,然後再發展屬於公誠網路券商的特色;他最自豪的是,在公誠發展網路事業的過程中,並沒有砸大錢就能有今天的成績。到底花了多少錢?公誠內部是採利潤中心制,電子券商部門第一年虧損二千五百萬元,但是廣告費花了二千五百萬元;第二年虧損縮小至一千萬元,但是同年的廣告費則花了五千萬元。

從這裡看,顯然是行銷費用吃掉了該有的利潤;但是謝卻認為廣告是為了擴充業務才有的花費,而不是為了維持業務而產生的支出;如果是為了維持業務而拚命打廣告,一旦廣告停下來,業務立刻萎縮,這樣的業務會有問題。但是如果是為了擴充業務而花的廣告預算,就算不登也可以維持原有的業務量,這種情況下,其實已經有盈餘跑出來了。今年一月,公誠網路下單業務出現一千五百萬元的利潤,謝國樑興奮地說,今年不管廣告怎麼做都會賺錢。

二十四歲的年輕人都在幹些什麼?二十四歲的謝國樑已經在為一百五十人的組織運作規畫前景,這樣不會覺得有什麼遺憾或不足的地方嗎?對一個年輕人來說,這樣的壓力會不會太沉重了一點?

謝國樑倒是很認命地說,他對企業經營有興趣,雖然原本回國不是要做成這樣的, 但是他也很珍惜這個機會, 因為並不是每個二十多歲的人都有這樣的機會去run 一個理想;此外他也有相同際遇的年輕同伴,可以互相切磋學習經營企業經驗與挫折。壓力當然有,但是壓力不是來自於市場的激烈競爭,而在於由最初的一個概念,發展成今天一百五十人的組織,社會責任加重許多,也讓他更不敢掉以輕心。

但是他也有點皮皮地說,我不是一直都在工作啊,我也很愛玩;一個禮拜去三次健身房,假日找朋友打打籃球;抽空就飛到加州去散散心。

二十四歲就當上總經理,謝國樑現在談退休太早,但是真要做到退休又太久,他要怎麼規畫自己的下一步?他認為電子券商的市占率應該還有很大的成長空間,他希望能做到一%的水準,也希望能在三~五年間做出成績;接下來,或許再去進修,或許多接觸二十一世紀新的東西,看看能不能為三功集團再帶點新的變化。

延伸閱讀

1960年代美股「沸騰歲月」反思 ——2018股災傷痛再起思考

2019-01-09

拓展藝術可能疆界 以筆修行,以塗鴉度人

2019-01-16

編輯推薦