記得一個有關生意人眼光的「非洲人都不穿鞋」的故事嗎？以「非洲人都不穿鞋，這個市場前景可期」的態度，一步步推動中國信託商銀開創新商機的中信銀總經理辜仲諒，接任總座兩年半以來，讓老字號的中信銀快步邁向歐美銀行發展模式的結果，不僅大幅降低營運成本、獲外資青睞，也成為國內金融學術單位評鑑為最佳本國銀行。
今年全力衝刺盈餘──中租將在海外組金控
《今周刊》問（以下簡稱問)：去年中信銀大打呆帳八十七．三五億元，還可以賺九十一．三億元的稅前盈利，而預期今年景氣較好，目前估計今年的獲利情況如何？
辜仲諒答（以下簡稱答)：今年的營運情況，隨著景氣好轉，會比去年好。初步看起來，應該能夠成長二、三成。由於中信銀外資投資比重逐步提高，我們在年度計畫上也聽一聽外資股東的意見。
幾年前外資對中信銀的要求， 是透明與風險控管、達成低不良資產（ NPL )銀行的目標，如今中信銀逾期放款比率低於三％（二．九三％)，我們的外資股東相當滿意。因此，在整體環境轉趨樂觀下，我們今年的目標是衝刺盈餘，希望每股稅後純益能大幅提升。
問：中信銀金控目前的進度為何？
答：中信銀金控何時成立，我們並不急，過完農曆年後再觀察看看。主要是因為當初買下美國中信銀的金控公司股權，而台灣的中信銀現在又要籌組金控，對美國中信銀而言， 等於「金控買金控」，所以美國聯邦準備理事會（ Fed )必須依規定審查台灣的中信銀狀況，現在就是在等聯準會點頭。這是我們金控會比別人晚成立的原因。
問：中信銀金控還會納入哪些機構？
答：目前中信銀金控第一階段先併入中信銀所控股的中信銀證券與中信票券，接下來再看租賃。中國租賃曾打算與中信銀合組金控，但已經找好外資在國外合組金控。
當然，我們什麼都想做，但在資源有限下，也不能什麼都做。所以中信銀金控的設計與其他金控公司最大的不同處，是專心於目前已有的個人與法人金融兩塊領域上，其他業務則採取尋找國內外合作夥伴的方式進行。
中信銀暫時不考慮買中壽──消金與企金的比重為二：一
說得更清楚些，大部分的金控公司是買進旗下沒有的業務，亦即買進其他公司或關係企業，但中信銀一、兩年內暫時不考慮買進關係企業，如中國人壽，因為中信銀主力產品已相當完善；而且在資金有限下，必須要考量優先順序，以中信銀的立場，資金當然優先給法金與個金，剩下的資金再來發展其他業務，萬一資金不足，我考慮找外資，譬如說我相當看好、非常有潛力的中信銀保險代理業務。
問：目前金控家數十幾家，一般認為還會再有第二波金控合併，您的看法如何？
答：我認為金控跟金控合併會有困難，金控會買的是其他金控旗下有價值的公司，而不是金控本身。我們對金控是採逆向思考：別家金控是合併他人企業納入金控大傘下，我則考慮將中信銀有利基的業務切成三、四塊轉設公司，或與外資合設公司，和外資合作的實質意義是，外資會教我們做商品組合，尤其是前台後台如何連結之單一窗口，這是綜合銀行的最終概念。
我將業務切出來以後，也易與外資洽談，因為外資不見得對中信銀所有業務都有興趣；此外，與歐美最好的產品合作，這些外資還會教導你如何銷售、如何對銷售員計分以及掌握客戶個人的消費紀錄。單一窗口建置最困難的地方：一是產品必須有吸引力，二是後台人員要能自動計分。
問：目前中信銀消費金融與企業金融占業務的比重如何？
答：銀行是資本非常集中且回收很慢的事業，它的獲利穩定是來自於手續費等固定收入，所以好的銀行手續費占其收入約五成，歐美大型銀行幾乎都是如此。高風險的銀行，有可能高收入都是靠直接投資與放款而來，這是不對的。
目前中信銀消金與企金則各占三分之二、三分之一。以利息、非利息收入來看，非利息收入（包括手續費、債券收益、衍生性金融商品)已經占四七％，另外，我覺得台灣欠缺票券人才，尤其是懂得票券及衍生性商品操作的人才。所以我與我弟弟（中信證券總經理辜仲瑩)一直有個默契，要到市場找尋最好的人才，以避開「證券業務看天吃飯」的特性，透過證券、債券兩大業務的均衡發展，維持獲利的穩定。
去年員工生產力竟然成長──區域金融中心讓成本大降
問：去年金融環境非常不利，市場氣氛悲觀，你怎麼跟員工度過這段艱苦的日子？
答：去年所有產業都非常辛苦，但中信銀每人生產力與士氣卻大幅提升。我常花很多時間為同仁們打氣，為進一步鼓舞第一線同仁，我也定期巡視分行，結果去年我們每位員工的生產力比過去提高。
另外，中信銀打考績與獎勵的方式也改為美式，除了一年打兩次考績之外，分紅不一定非等年終才發，可視各部門不同的性質進行分配，而且不一定每個人都得穿制服與打卡上下班，讓工作內容與實際表現變得更相符與具彈性。
說到制服，中信銀的女性制服是旗袍，在櫃台作業上的確能表示中信銀對客戶的禮貌，以及內部的整潔與團結一致，不過外出跑業務時，女生穿旗袍就有所不便，因此我也做了調整，只要外出跑業務，就可以不必穿制服，但服裝必須整齊。
問：中信銀是國內最早成立區域金融中心，目前各家銀行都採用這種整合方式，請問您有沒有評估過，十年來成立區域金融中心、網路化，為銀行節省多少成本？
答：為了能讓中信銀迎接綜合銀行的時代來臨，中信銀很早就建立單一窗口的區域中心制度以便降低成本，同時進行企業改造工程，包括設立昆仲基金，往投資銀行事業方向發展，配合網路起飛，進行包括電腦流程的改變等等。我認為中信銀最成功的部分，是在六千多位員工與這麼多的事業下，竟可節省這麼多的成本。
中信銀最大優勢在通路──靠異於別人的眼光找商機
中信銀員工對新產品的態度較開放也較具衝勁，因此中信銀向來對新產品與新事業願意投入資金栽培養育，例如信用卡業務花了十幾年的工夫才開花結果，我們有三塊養了很多年的新的祕密武器也是如此，並準備在今年推出，這些祕密武器也如同信用卡業務般，可以遠遠將同業拋在腦後。
再例如我們推動網路化時，中信銀的費用比同業高，但我們認為未來可以「看得到、用得到」，所以我們用宗教傳播的方式說服同仁全心投入，結果，真的做出來了，而且做得非常好，這是為何中信銀能得到那麼多獎的原因。
問：你認為中信銀最大的利基在哪裡？
答：我們認為中信銀最強的是在通路，不僅進駐加油站、統一超商，甚至捷運站，若再配合未來網路的發展會更好，我們認為銀行與金控公司最重要的，是要懂得隨著客戶的需求而成長，所以五、六年前我們就要求個人金融與法人金融的人員一定要建立客戶資料，而且絕對是未來非常重要的資產。
中信銀去標捷運分行時，捷運公司要求若遇捷運停擺或延誤，捷運銀行要負責發給每位乘客一百元的補償，若平均有一百萬人次進出捷運站，就得付出一億元，負責標購的同仁打電話問我會不會太貴？我們的看法正好相反，因為我們算了一下，建立客戶基本資料的費用，算一算也差不多這個價錢，而且我們可以依此請搭捷運的乘客在中信銀開戶成為我的客戶，如遇捷運誤點停駛，中信銀就可以自動撥付，不必親臨中信銀櫃台。
這就是中信銀看到不同於別人的地方，別人看這是風險，而且要花一億元，但我們看到的卻是機會：花一億元買一百萬人的資訊，以後還可以此延伸更多的生意，這就是心態的不同。
